La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar.
Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.
Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos (know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada.
El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.
Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional. Estas estructuras están diseñadas para responder a la pregunta ¿Qué acciones tienen mayores probabilidades de ayudar a lograr las metas de la organización ante sus contextos interno y externo?
Dell se concentra principalmente en la venta directa de computadoras personales (según especificaciones) para usuarios finales. Al vender directamente al usuario final, Dell tiene costos de distribución muy bajos. Puede adaptar sus computadoras a las necesidades del cliente a un bajo costo, ya que produce por pedido y así evita tener un inventario grande de artículos terminados.
En el año 2002 Compaq y HP se unieron para crear una compañía como ellos la definen “más fuerte”, capaz de mejorar el servicio a sus clientes. Una compañía con una cartera de productos y soluciones más amplia, con una oferta de equipos y servicios más completa. Buscan lograr un mayor liderazgo en los productos y servicios esenciales de la industria de computadoras personales, entre los que podemos mencionar servidores, sistemas de almacenamiento, software, computadoras personales y dispositivos de acceso personales.
En primer lugar, Compaq compró a la empresa Tandem Computer, un fabricante de computadoras “capaces de operar en presencia de fallas” para organizaciones tales como instituciones financieras y compañías aseguradoras, para las cuales las interrupciones del negocio causadas por fallas de computadora llegan a ser particularmente costosas. En segundo lugar, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation (DEC), uno de los productores de computadoras de alcance medio más importantes en la época anterior a la computadora personal.
Cada una de estas estrategias tan diferente proporciona a la administración de Dell y de la nueva HP un marco de referencia para orientar su elección futura de acciones. En el caso de Dell, por ejemplo, cabe esperar acciones tendientes a reducir costos y asegurar que los puntos de contacto del usuario final con la compañía, como su sitio Web, sean fuertes, amigables y eficientes. En el caso de la nueva HP, cabe esperar ver esfuerzos orientados a crear tecnologías y productos que proporcionen a las grandes compañías mayores posibilidades de elección, flexibilidad, estabilidad y seguridad con costos bajos.
La nueva HP con la fusión de Hewlett Packard y Compaq se esfuerza en inventar productos y soluciones que proporcionen a sus clientes más posibilidades de elección para un mundo que requiere mayor flexibilidad. Dell, por su parte, confía en dos aspectos: primero, tener una ventaja de ser el primero en actuar con esta estrategia, de modo que non enfrenta una competencia seria inmediata de rivales que siguen estrategias similares, y segundo, en su habilidad para estar a la delantera de nuevos competidores cuando éstos se enteren de su éxito. Una estrategia describe un marco de referencia para trazar un curso de acción. Plantea el enfoque de la compañía, que está basado en sus fortalezas y se adecua al entorno externo.
Dado que los contextos interno y externo de la organización cambian con el tiempo, lo mismo sucede con la eficacia de una estrategia determinada, entender que la estrategia es dinámica, es inherente al concepto de administración estratégica, el ímpetu para un cambio en la adquisición y el uso de activos de una empresa se relaciona frecuentemente con un cambio en el contexto en el cual opera. En un entorno estable, los análisis estratégicos tienden a ocupar un lugar secundario frente a la implementación eficiente y eficaz.
Muchas de las fuerzas del cambio actúan en el ambiente externo de la organización. Algunas son bastantes predecibles, como los cambios que suelen ocurrir conforme una industria atraviesa por su ciclo de vida, desde el inicio hasta el crecimiento, madurez y declinación. Otros cambios son menos predecibles y son el resultado de cambios implícitos en las condiciones de la oferta y la demanda que enfrenta cada industria. El contexto estratégico ambiental de la organización también puede cambiar como resultado de sus propias acciones. A veces, una organización actúa deliberadamente para cambiar su contexto. Hacia el año 1900, se crearon corporaciones gigantescas como Standard Oil y U.S. Steel gracias al esfuerzo de los administradores por concentrar el control de industrias completas al mando de una sola administración. Las compañías de software entablan alianzas que buscan influir en la creación estándares de la industria y buscan ser portadores de dichos estándares. Las alianzas estratégicas pueden abrir oportunidades nuevas e inesperadas para que la organización busque mercados nuevos.
El director debe entender las fuentes reales del desempeño, así como las amenazas y oportunidades que implican los cambios dentro y fuera de la firma, y saber como puede cambiar el curso en respuesta a ellas. Proceso estratégico: es la manera en que una organización obtiene la información necesaria para desarrollar y mantener ese mapa conceptual, para formular y cambiar la estrategia y comunicarla y ponerla en práctica dentro de la organización.
La mayoría de las compañías maduras tienen un proceso formal y sistemático para el desarrollo de su estrategia mejor conocido como planeación estratégica.
El proceso de planeación estratégica en una compañía madura suele realizarse como un ciclo anual que a menudo implica el desarrollo de un plan de negocios anual y, tal vez, para varios años .en las organizaciones que tienden varias unidades de negocio, se le pide a cada unidad que desarrolle su propio plan, y esos planes son corregidos e integrados por administradores de mayor nivel jerárquico conforme el plan “asciende” por la organización.
Identificación y formulación de premisas acerca del entorno que son de importancia estratégica.
Identificación y análisis profundo de los competidores, incluyendo supuestos acerca de sus probables estrategias.
Análisis de los propios recursos (por unidad)
Desarrollo y evaluación de alternativas estratégicas.
Preparación del plan estratégico (de la unidad), incluyendo estimados de gastos de capital para los cinco años siguientes.
Preparación del plan de operación (de la unidad), que detalle el año siguiente del plan estratégico (de la unidad)
Los problemas de oportunidad y revisión en conjunto han impulsado de muchas compañías, en particular a organizaciones nuevas de alta tecnología, a evitar los procesos formales de planeación estratégica y a favorecer un enfoque más fluido y dinámico de la formulación de la estrategia. Un último y crucial problema que muchas compañías han encontrado en la implementación de un proceso de plantación formal es que la mayor parte del énfasis tiende a recaer en los planes de operación y en el presupuesto. EL impacto de los cambios en el entorno interno y externo. A esto se le llama pensamiento estratégico. Es que el pensamiento estratégico es básico para alcanzar los objetivos de una organización e insertarlo en un proceso de planeación formal con demasiada frecuencia lo oscurece en vez de resaltarlo.
Es necesario definir lo que quiere decir desempeño, los tipos de organizaciones a las cuales se puede aplicar la administración estratégica, y quienes son los administradores que pudieran beneficiarse más de ésta.
Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como participación del mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad, satisfacción del empleado, etc. Al tratar de formular una estrategia para mejorar el desempeño de la organización, los administradores necesitan tener claro que dimensiones del desempeño esperan poder afectar.
Una meta como la de “ser el número uno o número dos” o la de ser la empresa más innovadora suele ser la meta fundamental y más importante de una organización. Esta es la rentabilidad. Los directores de compañía que buscan la rentabilidad tiene una responsabilidad fiduciaria ante los accionistas de la empresa, y estos inversionistas están interesados principalmente en recibir un rendimiento tan alto como sea posible.
La maximización de utilidades es el objetivo principal de la organización. Se asume que esta es una descripción razonable de la realidad en muchas, pero ciertamente no en todas, las organizaciones lucrativas. En la práctica hay dos conjunto principales de razones por las cuales el comportamiento puede desviarse de la consecución de esta meta. En la medida que las organizaciones definan su meta dominante en términos de la maximización de utilidades pero se desvíen de ese camino debido a los intereses personales son los actores dentro de la organización la formulación e implementación de la estrategia. El punto de vista de que la maximización de utilidades es el objetivo general apropiado resulta claramente inadecuado para organizaciones públicas y privadas no lucrativas.
El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia. Cada unidad tiene activos distintos que aplica en su negocios, y cada una posé un ambiente de mercado distinto en el cual compite. Si se quieren detallar las características de los ambientes interno y externo para cada unidad, se describirían dos “organizaciones” diferentes que son parte de una sola compañía.
Ese director ejecutivo marca la dirección estratégica y las metas del negocio, típicamente con información que le propongan sus subordinados, e integra y coordina las áreas funcionales para lograr esas metas.
Para hacerlo con eficacia, necesita comprender las áreas funcionales del negocio que administra. Su papel no es sencillamente supervisar esas áreas funcionales, sino más bien establecer la dirección estratégica y las metas para el negocio que sirvan de guía para las políticas de las áreas funcionales.
Los principios de la administración estratégica que se examinan son pertinentes para todos los directores generales y ejecutivos, independientemente de su posición dentro de la empresa.
Esta visión de la responsabilidad estratégica de los directores ejecutivos no implica que el pensamiento estratégico consuma todo su tiempo. Ni siquiera que el pensamiento estratégico sea la actividad a la cual todos los directores ejecutivos dediquen la mayor parte de su tiempo. La estrategia de una administración esta determinada, de hecho, de forma consciente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores.
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte ordenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Un problema evidente es que en la perspectiva del “capitán del barco”, hay una tremenda variedad en cuanto a quien interviene en el proceso de estrategia. Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
Una critica mas radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico.
La critica mas dura esta asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico.
En un entorno estable, la industria esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. En la interpretación más extremosa de esta perspectiva evolutiva, los directores ejecutivos merecen muy poco crédito por el éxito o fracaso.
Algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Ejemplo: Brian Quinn señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. De modo similar, Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.
Robert Burgelman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo. Sin embargo adjudica un papel mas activo, explicito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. En su opinión, en cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona l a estrategia.
La ventaja competitiva se logra cuando una compañía tiene una estrategia que se basa en las fortalezas de su contexto interno. Aunque en muchas perspectivas de la estrategia este contexto describe principalmente como los activos de la empresa (su capital humano y físico), aquí se considera que la forma de cómo estos activos están organizados es al menos igual de importante.
Se empieza definiendo los problemas fundamentales de coordinación e incentivos que el diseño organizacional debe resolver, y la forma en que la solución alcanzada por la compañía se debe alinear con su estrategia.
El pensamiento estratégico consiste en comprender las relaciones entre los contextos interno y externo.
Primero, debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo. Segundo, debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerán, los mercados en los que incursionará y las áreas generales de actividad que emprenderá. Tercero, una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja competitiva logrará y mantendrá. Por último, la estrategia debe presentar la lógica esencial.
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia los cuales se orienta. Las metas a largo plazo podrían ser “dominar el mercado”, ser “el líder en tecnología” o “una empresa de calidad superior”.
“Domino de mercado”, puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, también es parte de la estrategia.
Una meta a largo plazo que plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede tener mucho contenido estratégico. En algunas circunstancias, dominar el mercado podría maximizar las utilidades de una compañía; en otros, una organización maximizaría sus utilidades al participar en un nicho de una industria dominada por otra empresa. Además del propósito fundamental de ayudar a explicar la estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos.
Define las actividades a las cuales la empresa se dedicará. El enfoque siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta (demográfico, sectorial o geográfico).
También define cuales actividades de la cadena de valor de los productos o servicios hará con sus propios recursos.
El enfoque es el que de la estrategia: ¿Qué tipo de producto producirá, que actividades realizara con sus propios recursos y que mercado buscará?
El enfoque también define (implícitamente) las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarque la estrategia depende de esta característica.
El enfoque de la estrategia evita que se pierda tiempo en la confusión por determinar qué actividades deberá realizar la organización y le permite concentrarse en tener un buen desempeño dentro de ese ámbito.
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.
Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero ésta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
Tal vez el elemento más importante de una estrategia sea la lógica mediante la cual la organización intenta lograr sus metas. Esta estrategia contiene una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas. La ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo.
Esta estrategia más completa logra dos cosas: primero, responde la pregunta “por que”. En particular, explica el vínculo entre “costo bajo”, “precios bajos” y la meta dé” dominar el mercado”. Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos, lo cual genera grandes volúmenes. Las economías de escala en la producción implican qué los volúmenes grandes permitan que la organización produzca a un costo bajo.
Más importante que los detalles y la especificidad es la idea de que hace la lógica: la noción de que la lógica contiene el argumento clave para saber por qué tendrá éxito la organización. Mientras el administrador no sea capaz de articular la forma como las metas, el enfoque y la ventaja competitiva se integren para proporcionar un argumento coherente y convincente para el éxito de la organización, tendrá tan solo una lista de elementos, no una estrategia.
El propósito de la estrategia es orientar las decisiones que toma la organización, pero no es la única guía que usan las compañías. Las decisiones que toman también se ven afectadas por los valores, la visión de sus líderes y la misión que persigue.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.
La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización.
La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.
La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.
Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.
En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas.
En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
El término “visión” se usa a menudo para escribir el plan del estratega para salvar la brecha entre la realidad actual y un futuro potencial. Formular y comunicar un futuro imaginado para la organización en un mundo incierto y que cambia rápidamente es una función de liderazgo del director general. El valor agregado del estratega, e incluso de la organización, puede depender a veces de la creatividad e innovación.
Una visión no siempre es necesaria para la estrategia, pero todavía más importante, nunca es suficiente. Algunas estrategias muy aburridas que requieren poca creatividad para formularse alcanzan el éxito. Especialmente en industrias en las cuales el cambio es lento y sucede en el día con día, una estrategia exitosa puede requerir escasa visión. Una gran visión sin una estrategia de respaldo tendrá pocas probabilidades de tener éxito.
Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente.
Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios:
Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia.
Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo.
Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada.
Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla.
Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles.
Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve.
Se presenta la declaración de estrategia de Borders, Inc., un distribuidor de libros que emplea un formato de supertienda. Borders distribuye libros a través de sus tiendas tradicionales de “ladrillo y cemento” y mediante una nueva división por Internet, Borders.com.
La declaración de estrategia ilustra varias de las ventajas de hacer explícita la estrategia. La claridad con la que se expresa el enfoque de la estrategia puede ayudar a concentrar los esfuerzos de la administración en el crecimiento al enfatizar los tipos de tiendas y áreas geográficas que la compañía ha elegido para su expansión.
La lógica de la estrategia deja claro que la empresa debe interesarse en las innovaciones que ahorren costos y que le permitan reducir costos unitarios a la vez que mantiene o acrecienta los niveles de servicio. Los empleados en la tienda son una parte clave de la estrategia como se describe en esta declaración.
En lo que resta de este capítulo se ofr4ecen algunos comentarios acerca del proceso de desarrollo de una estrategia. Formular una estrategia que sea una guía eficaz para la acción es un arte, que todo Administrador debe cultivar, así como un proceso que una organización bien administrada debe implementar. El administrador debe entender también que papel representa la estrategia dentro de la organización y los elementos que una estrategia debe contener.
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.
Las personas ajenas a la organización que la analizan por razones ya sea de competencia o inversión, o con la idea de una fusión o una adquisición, también quieren identificar la estrategia de la compañía. Para regresar al ejemplo de Borders, un componente clave de su estrategia es proporcionar al cliente un servicio mejor.
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.
Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
Los objetivos principales en este capítulo han sido definir el concepto de estrategia, compararlo con conceptos relacionados tales como misión y visión, y describir la forma en que una declaración de estrategia podría capturar la esencia de la estrategia de una organización.
Formulación de opciones de estrategia: Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
Evaluación de las opciones de la estrategia: Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
Seleccionar una estrategia: Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene ingerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
Comunicar una estrategia: Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.
Implementación de una estrategia: La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
Se han descrito los componentes de la estrategia como son metas, ventaja competitiva y lógica. Se ha recalcado el componente de la lógica debido a que con mucha frecuencia se le pasa por alto. Es mucho más fácil imaginar alguna ventaja competitiva para describir cuidadosamente como es que esta organización tiene una capacidad distintiva para crear esa ventaja y por que este ambiente de mercado recompensará la “ventaja” que pueda crear la organización.
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos o servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que ha la compañía le cuesta proporcionarlos. La organización también debe ser capaz de capturar el valor que crea, debe desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
Los estudiosos de la administración estratégica a menudo se detienen en el análisis de la creación de valor, y sencillamente se limitan a aconse4jar a las organizaciones que maximicen el valor que crean.
Una organización usualmente no puede retener todo el valor que genera. La competencia puede permitir que los clientes de la compañía capturen algo del valor que esta crea. Los empleados de la organización también pueden capturar parte de este valor.
A veces una organización puede capturar valor que han creado otras. La simple idea de que pudiera existir una clave universal para el éxito es errónea: si la fuente de un desempeño superior en una organización pudiera identificarse y copiarse con tanta facilidad, muy pronto dejaría de ser por comp0leto un a fuente de ventaja competitiva. Muchas empresas crean y capturan valor de modo consciente, pero las razones de su éxito son extremadamente diversas.
Por contexto se entienden los activos de una empresa, su forma de organización, su industria y su entorno diferente al del mercado. La compañía tiene un activo por ejemplo: su habilidad para proporcionar servicios al cliente con eficiencia y debido a que ese activo es superior al de sus competidores y es valorado por sus clientes, constituye una ventaja competitiva para la organización.
Hay muchos tipos de ventajas competitivas, y se les puede dividir en dos categorías: ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de la misma.
Positions Inc. Fue fundada en 1802 para proporcionar un medio seguro para enviar dinero a grandes distancias. En sus inicios, una persona que quería enviar dinero depositaba los fondos (más una comisión considerable) en la sucursal de Positions Inc. Más cercana. La empresa enviaba entonces un mensaje a su sucursal más próxima al lugar donde se encontraba el destinatario autorizándolo a pagar la suma depositada.
Global Capabilities es una empresa japonesa que produce una amplia diversidad de productos electrónicos de consumo y es proveedor de compañías electrónicas grandes. Sus clientes que fabrican y venden ellos mismos productos electrónicos, contratan externamente el diseño y fabricación de productos seleccionados a Global Capabilities.
Estas descripciones ilustran dos diferentes tipos de ventaja competitiva. Mientras que Global Capabilities se enorgullece de sus capacidades de diseño de clase mundial y sus relaciones sobresalientes con el cliente, Positions Inc., es débil en lo primero y maximiza en lo segundo.
Compárese esta posición con la de Global Capabilities. La esencia de la ventaja competitiva de Global Capabilities es su capacidad para miniaturizar y su habilidad en el diseño para la fabricación. No existe nada en su posición que la distinga de sus rivales; no es la más grande, carece de la ventaja de haber sido la primera, y no genera un activo valioso del cual dependa su desempeño.
Los académicos que se concentran principalmente con el contexto interno de la organización han desarrollado el análisis de la ventaja basada en las capacidades.
Una organización puede tener muchos tipos específicos de ventaja posicional, pero todos ellos adoptan una de tres formas principales:
Ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva. A veces todas las empresas en una industria se benefician de la estructura de esta.
Ventaja posicional derivada de la heterogeneidad dentro de la industria. A menudo las posiciones dentro de una industria crean ventaja para las organizaciones que las ocupan.
Ventaja posicional derivada de una red de relaciones. Una organización puede derivar ventaja posicional para sus relaciones con compradores, proveedores o competidores.
La siguiente lista permite comprender la gran variedad de categorías en este rubro.
Marca registrada: una organización que posee una marca registrada reconocida y apreciada ampliamente tiene ventaja posicional sobre otras de su industria cuyas marcas sean más débiles.
Relación con el cliente: una compañía con una reputación establecida por “negociaciones justas” tiene una ventaja posicional sobre sus competidores cuyos clientes les preocupa un comportamiento oportunista.
Protección y respaldo del gobierno: una organización puede derivar ventaja posicional de la intervención gubernamental de muchas maneras.
Estatus: los bancos de inversión que compiten unos con otros para suscribir emisiones de deuda comercial pueden obtener una ventaja posicional derivada de su estatus dentro de la comunidad bancaria.
Canales de distribución: una organización puede tener una posición dominante con las grandes empresas en sus canales de distribución.
Dominio geográfico: a veces la ubicación geográfica de una organización es una fuente de ventaja.
Base instalada y estándares de facto: en mercados donde la compatibilidad de producto es importante, las organizaciones con una gran base instalada tienen una ventaja posicional.
Filtros y barreras en el flujo de bienes o información: a veces una organización obtiene ventaja posicional al controlar una conexión clave entre otras empresas o consumidores.
Las organizaciones, como los individuos, difieren en sus habilidades. Considere la habilidad de una empresa para fabricar productos a bajo costo. Algunas pueden lograrlo gracias a que tiene acceso especial a recursos de bajo costo, como materias primas o mano de obra, o porque son los receptores favorecidos de subsidios gubernamentales.
La capacidad de una organización se ejerce de modo repetitivo para un proceso específico, mientras que en otros casos la capacidad tiene aplicaciones más generales. Si la capacidad de la organización es una tecnología específica relacionada con el proceso dado o una capacidad más general. Como en la mayoría de los casos de capacidades organizacionales, la pericia y la habilidad individual son decisivas. Cuando una compañía ha demostrado efectivamente su fuerza competitiva al desempeñar un conjunto de actividades mejor que sus rivales, la aplicación específica de la capacidad se denomina a veces competencia específica.
Conviene señalar que la ventaja competitiva no es necesariamente duradera: las ventajas competitivas de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo. Por la naturaleza misma de la competencia, los rivales intentan duplicar o eliminar la ventaja competitiva de una compañía.
Cuando las fuentes de ventaja competitiva resi8sten a la competencia, se dice que esa ventaja competitiva es sustentable. La principal amenaza a la sustentabilidad de una ventaja derivada de una capacidad es posibilidad de que un rival pueda diagnosticar y duplicar o volver obsoleta nuestra ventaja competitiva.
Si la ventaja competitiva de una organización se basa en sus capacidades, se requiere que la ventaja sustentable sea difícil de imitar o que la organización puede mejorar sus capacidades (aprender) antes de que sus rivales la igualen.
En el primer caso, debe ser difícil para otros entender o duplicar la fuente de la ventaja competitiva. En el segundo caso los competidores siempre estarán imitando al líder, pero el líder siempre esta adelante.
La ambigüedad causal tiene al menos dos factores determinantes principales: el primero es la complejidad de estructuras, rutinas y atributos individuales que se combinan para producir la ventaja derivada de una capacidad. No es suficiente con copiar en forma aislada algunos de los elementos del contexto de la organización. Y es difícil saber cuales se deben adoptar juntos para lograr los fines deseados, ya que también es difícil identificar como interactúan los elementos. El capitán sencillamente no necesita pensar todos y cada uno de sus comportamientos que mejoran la capacidad de la pesca.
Una posición ventajosa puede ser sustentable, pero frecuentemente no lo es. La ventaja de Positions Inc. Parece ser sustentable debido a que su red de oficinas le ha dado una ventaja duradera en relación con las compañías de nuevo ingreso potencial. La red de transmisión de datos de AT&T o la base instalada de IBM en computadoras mainframe podrían ser otros ejemplos de ventaja posicional sustentable. Una base instalada puede ser una ventaja duradera, ya que para superarla se requiere que los clientes estén en desventaja mientras la organización “se pone al día.” La posición retiene su valor, pero cambia la organización que lo ocupa
Aunque ha sido útil describir posición y capacidades como si se tratara de fuentes claramente separables de su ventaja competitiva, y de hecho se han presentado principalmente a través de ejemplos en los cuales son diferenciables, posición y capacidades suelen interactuar para producir una ventaja competitiva para la organización. Cisco Systems, por ejemplo: es el proveedor dominante de hardware para redes de computadora. Tiene capacidades importantes que le ayudan a obtener su posición dominante, pero también ha apalancado su posición o fin de obtener tecnologías complementarias desarrolladas en otras organizaciones a través de un agresivo programa de adquisiciones.
A pesar de la importancia de entender la ventaja competitiva, la mayoría de los primeros estudios de los factores determinantes del desempeño de una organización simplemente distinguían entre factores “internos” y”externos”. Además el análisis solía ser superficial pues solo constaba de una lista de fortalezas y debilidades. Esto cambio en 1980 con la publicación de la obra Competitiva Strategy de Michael Porter.
Como consecuencia, la década de 1980 fue un periodo en el cual los investigadores se concentraron predominantemente en el ambiente externo. Esta investigación ha producido un conjunto importante de conocimiento que se retomara en capítulos siguientes. Pero su éxito contribuyo a que se descuidaran los factores determinantes internos y organizacionales del desempeño de la organización.
La ventaja competitiva de la organización se deriva de que posee un activo que ninguna otra puede adquirir sin su consentimiento. Su tecnología de propiedad exclusiva le permite a la compañía tener costos bajos, con lo cual crea una ventaja posicional sobre sus rivales.
Los econ0omistas denominan al valor que el propietario puede capturar de un activo escaso como renta de ese activo. Es útil cuando resulte posible, identificar cual componente del desempeño superior de una organización es sencillamente una renta para un recurso escaso que posee.
Se ha recalcado que la ventaja competitiva y surge de las capacidades o posición superior o de alguna combinación de ambos elementos. Se ha adoptado este enfoque debido a que es vital que la organización reconozca la fuente de su ventaja competitiva para poder desarrollarla y defenderla.
Si embargo que la ventaja que estas dimensiones representen se deriven representa se derivan en si misma de cierta combinación de capacidad y posición. Aunque costo y calidad son signos útiles para pensar en la posición competitiva de una organización, usualmente se derivan de algún activo que la empresa debe nutrir y proteger.
Muchos productos o servicios tienen también esta característica. Los fabricantes que compran municiones catalogan la calidad en término de tiempos de entrega y tasas de desperfecto. Los viajeros prefieren aerolíneas con los mejores récords de despegue a tiempo. Los usuarios de computadoras prefieren acceso más rápido al disco duro que acceso más lento.
La calidad más alta puede conferir una ventaja competitiva a un producto únicamente si los compradores potenciales perciben que tiene una calidad superior.
La organización de calidad superior tiene la relación de cobrar el mismo precio que su rival y capturar una participación de mercado muy grande o cobrar más y ganar un margen más alto en sus ventas. Las organizaciones que operan eficientemente enfrentan el dilema inevitable de elegir entre costo y calidad.
La calidad se mide desde el eje vertical y el costo en el eje horizontal. El costo representa de ese modo para que la compañía obtenga más dinero por costo y calidad mientras más lejos se posiciones el punto de origen.
Es fácil producir en cualquier punto cercano al origen muy en el interior de la región sombreada. La línea curva de la región sombreada representa los límites de lo que es asequible con la tecnología actual. La línea identifica la calidad más alta que se puede brindar por un coso dado. La frontera es una curva con una pendiente descendente, ya que a lo largo de ella hay cierto intercambio o perdida entre calidad percibida y costo bajo: es más costoso fabricar productos de calidad más baja.
Supongamos que se analiza la industria hotelera en Estados Unidos y que se retienen datos que indican que los hoteles están situados en diferentes puntos. No hay nada menospreciativo en posicionar el Travelodge de ese modo. Por otro lado no hay nada malo en observar que el Ritz tiene costos más altos que el Travelodge. La diversidad de calidad existe precisamente porque hay un intercambio entre calidad percibida y costo. Las organizaciones en la frontera tienen una ventaja competitiva en relación con la que ocupan el interioristas ultimas pueden ser viables.
Se examino la forma como las capacidades y la posición de la organización pueden ayudarle a crear y capturar valor, y se revisaron las condiciones bajo las cuales la ventaja competitiva esta sustentable en el largo plazo. Se examino la forma como sus capacidades y posición pueden darle una ventaja competitiva en forma de costos más bajos que son sus rivales, o de la capacidad para diferenciar sus ofertas de productos y servicios de las de ellos.
Una ventaja basada en una capacidad de diseño, por ejemplo es sustentada por los activos y la organización de una compañía (contexto interno) y por la percepción de los clientes de que el producto de la organización proporciona un valor superior que los productos de los competidores (contexto externo).
El contexto interno de la empresa se define como unos activos y la forma en que esos activos se organizan. El mejor diseño para una organización depende, en realidad de la estrategia que persiga la empresa.
En las compañías de productos selectos, los vendedores deben trabajar en contacto estrecho coproducción para traducir las necesidades del cliente y comunicarle al mismo la retroalimentación de producción.
El primer paso para lograr ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver. El problema fundamental tienen dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos.
Considerar los temas uno por uno puede ayudar a entenderlos mejor, pero al proceder de esta manera, se pierde de vista la profundidad del problema que realmente enfrentan los administradores.
Southwest ha sido una de las aerolíneas más exitosas en Estados Unidos. Es conocida por ser la única que ha ganado utilidades anuales constantes desde el año 1973, sus márgenes netos han sido los más elevados en la industria de las líneas aéreas durante muchos años, y por 20 años tuvo el rendimiento por acción más elevado que cualquier otra compañía de participación pública en Estados Unidos.
Southwest ha logrado costos todavía más bajos en sus rutas. Southwest ha logrado aumentar el uso de aviones a 11 horas al día en comparación con el promedio de la industria de 8 horas al día.
Los costos de Southwest también son más bajos que el promedio de la industria debido a que sus costos por empleado son menores que el promedio.
Sustentando el enfoque de negocios de Southwest se encuentra una cultura corporativa que recalca la diversión en el trabajo y el comportamiento un poco “alocado”. El reclutamiento favorece a personas extrovertidas, que les guste el trabajo en equipo y carezcan de experiencia en la industria.
Las políticas de selección y retención que favorecen a los empleados extrovertidos y la cultura de “diversión” que la compañía promueve, conducen a lograr relaciones estrechas con el cliente, que son mucho más importantes en una situación del negocio repetido que en una red más grande caracterizada por un mayor anónimo. El buen juicio del empleado es también importante en un escenario donde los empleados trabajan con una sonrisa, ya que se espera por los sobrecargos que hacen bromas y cantan sean también sensibles frente a los problemas de los clientes.
Algunos analistas argumentan que el contexto interno de Southwest es sencillamente mejor que el de sus rivales y que otras aerolíneas deben aprender, y copiar lo que Southwest ha hecho.
Varios de los competidores de Southwest han intentado imitar algunas de sus características de su organización pero con un éxito limitado. Uno de los problemas ha sido que los competidores han intentado copiar solo algunas de las piezas estratégicas.
La estrategia de Southwest se basa en rutas de destino, en vez de en una red de rutas con escalas en un aeropuerto central. Cada ruta en el sistema de Southwest es en gran parte independiente de otras. En el sistema de escalas en un aeropuerto central usa la mayoría de las aerolíneas grandes, cualquier falla en el desempeño de una ruta tiene repercusiones en todo el sistema.
Este ejemplo recalca que las organizaciones se componen de muchos elementos y el efecto de uno de ellos puede depender de las características de otro. Las organizaciones tienen estructura y proceso; estas son dos formas para hacer las cosas y recompensas por hacerlas; cuentan con reglas y estructuras formales, y con rutinas y normas informales.
El problema de coordinación es el reto de diseñar una organización óptima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos.
El problema de incentivos es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización, a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía.
El problema de coordinación es fundamental para cualquier forma de organización. Si la coordinación no diera frutos, las empresas no tendrán razón de escribir. La actividad de coordinación es la adquisición y asignación de los activos de la compañía. Los activos, ya sean tangibles o intangibles deben estar disponibles en los tipos y cantidades correctos y en los lugares adecuados para que la organización opere eficientemente.
Un problema fundamental de coordinación es equilibrar las ganancias proporcionadas por la especialización con las ganancias de la integración. El flujo de trabajo debe ser administrado para coordinar eficientemente el trabajo de los especialistas. “Integración” aquí se reduce a un conjunto de rutinas incorporadas al flujo.
Dado que una organización esta compuesta por muchos individuos y grupos, seria sorprendente encontrar que todos compartieran objetivos idénticos que los de los propietarios de la compañía.
El objetivo de los accionistas es la maximización de utilidades, pero la mayoría de los empleos tienen también otras preocupaciones y puede que estén dispuestos a perseguir sus objetivos a costa de los de la compañía.
El grupo de ventas tiene más información inmediata y completa acerca de la competencia y el estado de la demanda que sus superiores, y deberían de usar esta información para establecer el precio. Este es un problema de información oculta: la alta gerencia sencillamente no tiene toda la información que poseen quienes toman las decisiones.
La compañía puede manipular muchos componentes del diseño organizacional para enfrentar los problemas de coordinación de incentivos.
Se pueden definir brevemente estos componentes de la organización de la siguiente manera:
Arquitectura: incluye la manera como la organización esta dividida en subunidades, relacionadas jerárquicas entre ellas.
Rutinas: la mayoría de las actividades y decisiones que emprenden la compañía cada día son similares a las del día anterior.
Cultura: se refiere a los valores y creencias de los individuos dentro de la organización, los criterios de evaluación usados para tomar decisiones grandes y pequeñas.
Las partes más fácilmente observadas de la arquitectura de la organización se presentan en su organigrama. Describe: la estructura arquitectónica que divide a los individuos en grupos y los organiza en una jerarquía.
Construir una estructura organizacional consiste en dividir a las personas en subunidades y definir los vínculos entre estos grupos.
Se pueden crearen diversas formas:
Redes personales: pueden ser conductores eficaces de recursos e información. No tienen que ser establecidas por la administración.
Enlaces: el papel de enlace puede ser útil cuando los administradores pueden identificar una necesidad de un enlace intergrupal que las redes personales difícilmente respaldaría.
Fuerzas o equipo de tareas: es un grupo formado por un tiempo limitado para resolver un problema particular, frecuentemente uno que concierne a múltiples unidades.
Integradores: tienen también cierta autoridad formal, pero suelen estar más estrechamente vinculados con las operaciones cotidianas que las fuerzas o equipos de tarea.
Uno de los caminos principales por lo que ha avanzado el conocimiento de las organizaciones en los años recientes es el área de la definición y resolución del problema de incentivos.
Los incentivos financieros vinculados con el desempeño de la unidad son a menudo un poderoso instrumento para inducir el comportamiento de maximización de utilidades.
La junta de directores debe preguntarse que tan bien se ha desempeñado la organización en relación con sus competidores. El problema de encontrar indicadores que proporcionen información es particularmente severo en el caso del trabajo que implica cooperación entre subunidades. Anteriormente se mencionó este problema cuando se comento que el grupo de diseño no tiene típicamente responsabilidad por utilidades y pérdidas debido a que el valor de su producción es difícil de separar el valor que proporcionan fabricación y distribución.
La clave de las rutinas es que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso. Las interfaces constan de expectativas comunes acerca de que fluirá a través de ellas y un protocolo para lograr la transferencia.
Los valores y la creencia comunes en una organización restringen y a la vez permiten emprender acciones en ella. Los empleados aprecian una decisión cuando perciben que esta es congruente con los valores y creencias comunes que consideran apropiados y merecedores de respaldo.
Cualquier diseño eficaz debe resolver dos problemas generales: coordinar el uso de los activos de la organización y alinear los incentivos de sus empleados y sus unidades con los de la compañía. Los administradores a cargo de diseñar la forma de organización tienen tres palancas organizacionales para enfrentar estos problemas: arquitectura, rutinas y cultura (A.R.C).
La forma como se revuelve el problema de coordinación, por ejemplo, afecta los problemas de incentivos que el diseño debe resolver. La flecha bidireccional entre estos problemas esta interdependencia en la figura. El administrador podrá identificar cualquier inconsistencia entre los elementos que haga que la organización sea menos efectiva de lo que podría ser.
La ventaja competitiva de una empresa a menudo tiene como base la forma de organización de la misma. Un diseño organizacional eficaz debe resolver los problemas específicos de coordinación e incentivos que la compañía enfrenta y de hacerlo de un modo que respalde la estrategia de la compañía.
Al administrador le preocupa la forma de organización, pues ésta afecta el éxito de la estrategia organizacional. Ya se ha establecido que una estrategia debe contener un conjunto de objetivos, la declaración del enfoque (esfera de acción de la empresa), una ventaja competitiva identifica claramente, y una lógica que explique como el contexto interno de la compañía le permitirá lograr sus objetivos dado su contexto externo.
La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía. Un detallista que atiende un mercado de elevado poder adquisitivo como Harrod´s debe estar organizado de modo distinto al detallista concentrado en ofrecer costos bajos, como es el caso de Kmart. Las organizaciones con este diseño e intención se denominan “explotadoras” por que se concentrar en explotar exitosamente la ventaja competitiva que ya tienen.
Prácticamente no hay una organización exploradora o explotadora pura. La mayoría necesita ser eficiente tanto en exploración como en explotación para tener éxito en el largo plazo. Auque las organizaciones exitosas suelen tener elementos tanto de exploración como de explotación, los requerimientos de diseño organizacional para cada una de ellas son tan distintos, que resulta difícil que una misma sea igual de eficiente en ambos rubros (exploración y explotación)
Una organización puede contar con una solución consistente y afinada para el conjunto de problemas de coordinación e incentivos y, no obstante, seguir teniendo un diseño tristemente inadecuado desde una perspectiva estratégica. El diseño no sólo debe “funcionar”, sino que debe hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización.
Como ejemplo de alineación estratégica se puede mencionar a la organización cuya ventaja competitiva es ser un proveedor de bajo costo en su industria y que, por lo tanto, debe tener un ARC diseñado para lograr costos bajos. Es posible que este tipo de organización desee proporcionar incentivos que recompensen la realización de innovaciones encaminada a la reducción de costos de los procesos, y convertir en una parte importante de su plan de coordinación de su flujo eficiente de información de contabilidad de costos para los encargados de tomar las decisiones importantes.
Una empresa con una ventaja competitiva basada en el tiempo para llegar al mercado deseará proporcionar incentivos para el diseño oportuno y para crear una estructura organizacional que permita la comunicación entre los grupos de mercadotecnia, diseño y fabricación. Para este tipo de empresa, la información del control de costos puede ser mucho menos importante que la información de las necesidades del cliente y de los diseños apropiados para la producción rápida.
Una vez que la estrategia está definida con claridad, el administrador debe decidir cuáles son los problemas de coordinación e incentivos más importantes para que la empresa alcance la ventaja competitiva que requiere su estrategia.
Uso del análisis ARC para evaluar la alineación estratégica: de vuelta al ejemplo de Southwest Airlines
Para demostrar cómo está vinculada la forma de organización con la ventaja competitiva y lo que implica “poner en orden” los aspectos clave del diseño, se retomará el ejemplo de Southwest Airlines. La ventaja competitiva en esta declaración es proporcionar a los viajeros de negocios un servicio confiable y amigable combinando con una estructura de bajos costos que permite a Southwest ofrecer precios bajos. Con esta estrategia en mente se revisará el marco conceptual del análisis ARC para diagnosticar el diseño de Southwest.
Eficiencia operacional significa usar menos recursos que los competidores para entregar el mismo producto. Servicio sobresaliente al cliente significa satisfacer las necesidades de su mercado meta mejor que los competidores. Los aspectos de coordinación para esta ventaja competitiva son diseñar una organización que recabe y use eficazmente la información acerca de las necesidades del cliente y al mismo tiempo implementar mecanismos para otorgar un servicio eficiente y para vigilar el desempeño de costos y servicio. Una vez identificados los problemas fundamentales de coordinación e incentivos, se puede revisar el ARC de Southwest para analizar la forma como esta empresa ataca esos problemas. También son ellos quienes mas saben acerca de os clientes en esa ruta y quienes pueden hacer pequeños cambios para resolver problemas de preferencias que sus viajeros frecuentes pudieran tener. Los equipos también asumen el costo de sus decisiones. La organización debe asegurarse de que el diseño en su conjunto esté bien integrado, que cada elemento complemente a los otros sin contradicciones entre ellos.
Recompensara los equipos con base en su desempeño como unidad alienta a los miembros a respaldarse unos a otros para maximizar su propio bienestar. La estructura jerárquica horizontal permite a los gerentes obtener información fácilmente al recorrer los pasillos de la compañía para platicar con los empleados y, en el proceso, refuerzan la cultura de orientación al cliente.
Apple Computer, cuya estrategia ha dependido de llegar rápido al mercado con tecnología de punta. Una empresa como Apple puede estar dispuesta a aceptas costos de fabricación más altos si con eso logra desempeño, un sacrificio que Sony no haría. Apple y Sony han realizado proyectos en colaboración (como en algunas de las computadoras laptop Powerbook de Apple), pero sus diferencias en la forma de organización han provocado conflictos en esos esfuerzos de cooperación.
Cuando Apple formó un joint venture con Sony y trató de incorporar sus reglas de decisión en el proceso de diseño para su propia computadora laptop, los gerentes de Apple descubrieron que eso no encajaba con la cultura de Apple. A Sony le era difícil permitir el tipo de cambios de diseño que Apple quería hacer para poder seguir desempeñándose de una empresa consistente con su ventaja competitiva. Silicon Graphics ha intentado competir siendo la primera en poner a la venta en el mercado tecnología de punta en estaciones de trabajo de computadoras caras y de alta calidad. Silicon Graphics se vio obligada a crear rutinas y enlaces entre diseño y fabricación para coordinar la actividad, de modo que no fuera necesario “congelar” los diseños sino hasta la etapa final del proceso de diseño, pero una vez “congelados”, se podrían fabricar rápidamente.
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Cuando cambia el entorno de una organización o cuando ésta descubre las nuevas oportunidades, puede aspirar a crear nuevas formas de ventaja competitiva. A veces el cambio es creado dentro de la organización cuando ésta descubre una forma para servir a los clientes que no había intentado antes, o nuevos canales para distribuir sus artículos, o tecnologías nuevas que le permiten cambiar fundamentalmente sus ofertas de producto.
La ventaja competitiva es dinámica en dos sentidos. Primero, las organizaciones deben desarrollar y acentuar continuamente su ventaja actual para que puedan enfrentar el reto de la competencia. Segundo, es posible que con el tiempo la compañía quiera cambiar su estrategia a fin de lograr alguna otra forma de ventaja competitiva.
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras siguen modelos de negocio diferente. Dado que el modelo explotador se basa e mejorar continuamente los productos de la empresa y la distribución de los mismo. Las organizaciones explotadoras tiene un dominio bien definido en el cual operan y se concentran en ocuparlo con más éxito, esperan prosperar encontrando formas enteramente nuevas de hacer las cosas, en vez de hacer las mismas cosas un poco mejor. Se preocupan por las necesidades de nuevos segmentos de consumidores, nuevas oportunidades de mercado y cómo apalancar los recursos de a compañía de modos por completo novedosos.
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras deberían tener y de hecho tienen conductas de aprendizaje diferentes. Las explotadoras se concentran en conocer más un terreno establecido. Tienden a desplegar una gran cantidad de innovación incrementar en productos y procesos. Las preguntas que orientan el aprendizaje de la organización se originan en lo que ésta ya hace bien y le gustaría hacer mejor.
Las organizaciones exploradora persiguen diferentes objetivos y caminos de aprendizaje. Van en pos de innovaciones que tal vez las hagan salir de los dominios que ocupan actualmente. Gastan recursos para comprender las necesidades de clientes para quienes los productos no tienen atractivo.
Una diferencia importante entre las organizaciones explotadoras y exploradoras puede verse en a etapa de variación. La explotadora investiga las rutas para escalar la montaña actual, mientras que la exploradora recaba información acerca de varias montañas. Si estos dos tipos de organización encuentran exactamente el mismo número de rutas, la explotadora tendrá más oportunidades de encontrar la mejor ruta para subir una montaña. Debido a que la exploradora busca en más montañas, las rutas que investiga tendrán más variación.
Un aspecto importante en que los diseños organizacionales difieren es en el grado de interdependencia que crean entre las diversas subunidades de la organización. El nivel de interdependencia entre las unidades de una organización suelen ser una consecuencia lógica de la estrategia que sigue ésta.
En Dell, dado que hay muchas configuraciones posibles de computadoras y cada una se produce bajo pedido, hay una gran interdependencia entre todos los elementos del proceso. Las partes deben estar disponibles tan pronto como se recibe el pedido. Alguien debe estar listo para hacer las pruebas inmediatamente después de que la computadora esté armada. Si se encuentra un error, el montaje se debe recalendarizar rápidamente para corregir el defecto.
Las organizaciones con una interdependencia escasa son propensas a tener más trabajo repetido que las organizaciones con una interdependencia estrecha.
Una organización que opera con interdependencia estrecha esta mejor equipada para usar un recurso en común, ya que cuenta con los mecanismos para coordinar la forma de compartir esos recursos.
Las organizaciones explotadoras a menudo consideran que el diseño organizacional eficaz se semeja a una máquina bien aceitada que funciona como un reloj. Las organizaciones explotadoras tienden más a beneficiarse de un diseño que tenga el menos un poco de interdependencia.
Las organizaciones también varían en cuanto al nivel de capacidad de decisión que permiten a las subunidades. El desempeño óptimo requiere que cada unidad comprometa por completo sus recursos para alcanzar los objetivos organizacionales.
Comúnmente se piensa que las organizaciones “eficientes” son aquellas que comprometen por completo sus recursos a las actividades específicas y buscan utilidades por productividad al disminuir los desperdicios. Un diseño eficaz es aquel en el cual los recursos están dirigidos a objetivos específicos y bien definidos. Estos objetivos pueden establecerse de una manera descentralizada o a través de algún proceso de desarrollo elevado a cabo conjuntamente por los gerentes generales y de unidad. La organización puede decidir que les otorgará a los gerentes de cada unidad plena capacidad de decisión para utilizar al menos una parte de esos recursos.
Para las compañías que intenten explotar su ventaja competitiva actual, los periodos de inactividad organizacional son improductivos. Su interés principal se concentra en lo que ya hacen; la experimentación que podría alejarlas de su campo no sólo no es útil sino que también desperdicia recursos que se podrían usar mejor dentro del enfoque actual de la organización. Estas empresas no necesitan periodos de inactividad organizacional. Las exploradoras incluyen periodos de inactividad organizacional.
Las organizaciones también varían en el grado en que sus actividades destinadas a producir un cambio están dirigidas y coordinadas en forma centralizada. Las organizaciones explotadoras son más propensas a ejercer el control centralizado del cambio debido a que el costo de la toma de decisiones descentralizada es más bajo para ellas que para una organización explotadora, y los beneficios son más elevados.
Los beneficios de la coordinación centralizada del cambio son especialmente grandes para las organizaciones explotadoras cuando hay interdependencia estrecha entre sus operaciones.
La dirección centralizada de las actividades orientadas al cambio es mucho más problemática en las organizaciones explotadoras. La dirección del cambio es menos segura y los beneficios pueden derivarse de permitir a las unidades seguir cursos independientes.
Las organizaciones explotadoras tienden a confiar en el aprendizaje incremental y, en comparación con las exploradoras, típicamente dedican más recursos a las etapas de selección y retención del aprendizaje y manos a generar variaciones. Los dos tipos de organización suelen tener culturas diferentes. La explotadora está muy enfocada en su estrategia y orientada a la tarea. Tiene poca tolerancia a los atrasos debido a que el alto grado de interdependencia significa que cada tarea depende de otras.
Cumplir con las metas es un hábito arraigado en su cultura, y las historias de la compañía recalcan las proezas extraordinarias en el desempeño.
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras difieren también en sus prácticas de contratación.
Las organizaciones explotadoras tienen sistemas de supervisión más estrictos y una responsabilidad bien definida debido a que las interdependencias resaltan las consecuencias de las fallas en el desempeño. Los incentivos se vinculan estrechamente con tareas específicas. Las explotadoras tienen numerosas rutinas, afinadas durante años de mejoramiento continuo, lo cual asegura que todas las entidades interdependientes estarán coordinadas de manera adecuada.
Los administradores que por primera vez conocen la distinción exploradoras – explotadoras pueden decir fácilmente cuál etiqueta describe a su organización.
Los administradores de organizaciones explotadoras se quejan a menudo de que son siempre los competidores quienes aprovechan primero las oportunidades nuevas que debería haber capturado su propia compañía.
Si tanto como la exploración y la explotación tienen ventajas, es natural pensar en hacer ambas cosas ¿Por qué no puede una organización tener lo mejor de ambos mundos y ser una exploradora consumada y la explotadora más eficiente? La razón es que es difícil ser buena en ambas cosas; los diseños organizacionales óptimos congruentes con cada enfoque son muy diferentes.
Las organizaciones explotadoras puras o exploradoras puras no tienen muchas probabilidades de sobrevivir en el largo plazo. El entorno cambiara y hará que la ventaja competitiva ya no represente ninguna ventaja. Otras empresas pueden ponerse al día, o tal vez el entorno cambie. Adelantándose a esta eventualidad, y tal vez con la intención de estar a la vanguardia de cualquier cambio que prometa oportunidades nuevas, la mayoría de las organizaciones explotadoras dedican algunos recursos a las actividades de exploración.
Sólo hay dos formas para sobrevivir, incluso en el mediano plazo, como exploradora pura. Una de ellas es si las innovaciones que la empresa crea son protegidas por la misma barrera a la imitación, que impide a las exploradoras más eficientes adueñarse del mercado. Si la compañía continúa explorando, la mayoría de las oportunidades nuevas que descubra probablemente no disfrutarán de estos tipos de barreras.
La ventaja competitiva sustentable requiere que la empresa haga cierta inversión, el tipo de inversión en el cual las exploradoras son eficientes. La otra alternativa por la cual una exploradora pura podría encontrar cierto éxito es disfrutar su ventaja como pionera por tanto tiempo como pueda y entonces, avanzar al siguiente negocio.
Los costos pueden ser de dos tipos. Primero, la incertidumbre a la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tiende a disminuir la productividad y provoca mayor rotación de personal durante la transición. No importa que tan bien diseñado pueda estar el proceso del cambio, se necesita tiempo para que la gente entienda y acepte como se implementarán los incentivos nuevos. Segundo, la organización es su conjunto probablemente pasará en un periodo en el cual el diseño es peor que antes de emprender el cambio. Es difícil cuando no imposible alterar varios elementos de una organización al mismo tiempo tan sólo debido a que algunos aspectos son más fáciles de cambiar que otros.
Se ha argumentado que una empresa debe estar organizada para adaptar tanto la exploración como la explotación, esto no quiere decir que una compañía debería cambiar continuamente su diseño organizacional. Aunque a veces es necesario el cambio organizacional, también tiene efectos de coordinación y de incentivos que no deben descuidarse. Al menos en el corto plazo, el cambio tenderá a desorganizar la coordinación.
Se ha planteado que la organización de la empresa no solo debe tener consistencia interna sino que también debe estar alineada con su estrategia. También se recalco que la ventaja competitiva de la organización tiende a cambiar con el tiempo y que la forma como la organización aprende y, por tanto, su capacidad para buscar ventaja competitiva nueva, depende de su enfoque de explotación y exploración.
Se ha visto también que para que una organización emprenda un cambio estratégico eficaz, no es suficiente con explorar nuevas formas posibles de ventaja competitiva.
El analizar a la industria permite resumir y evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Conocer los mercados globales que están sin explotar hace que las industrias realicen estrategias de exploración a dicho mercado.
Se analizara como debe ser el desempeño de las industrias tanto externa como internamente, además de las afectaciones que tiene estas dependiendo de la economía y de las fluctuaciones económicas de cada país.
Analizaremos a la industria desde el punto de vista de la cadena de valor, donde se encuentran las organizaciones y los proveedores quienes proporcionan los recursos que se utilizan en las empresas para llevar acabo el ciclo económico de toad organización.
Los factores determinantes de las ganancias potenciales de la industria (GPI), esta determinado por los factores que configuran la demanda de la industria y el costo de los recursos.
El desempeño de una organización está determinado por la interacción de su contexto, tanto interno como externo, y por las acciones que sus administradores emprendan. El objetivo aquí es proporcionar las herramientas que requiere el administrador de una organización en cualquier industria.
El administrador necesita conocer el contexto del mercado y los activos de la empresa, ¿Qué acciones estratégicas puedo emprender para mejorar el desempeño de mi organización? Analizar el contexto externo es también un factor crítico para poder responder esta pregunta. Seleccionar la acción más eficaz depende comprender la naturaleza del problema. El administrador querrá encontrar un método que permita incrementar la demanda de estos productos en la industria. La presentación se concentrará en el ambiente de mercado ignorando el efecto del sector público en el desempeño de la organización.
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos del negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad. Los efectos de las características de la industria en el desempeño suelen ser más obvios cuando ocurre un cambio fundamental en la industria. Por ejemplo:
· Los aumentos de precio del petróleo encabezado por la OPEP en la década de 1970 tuvieron un impacto dramático en la rentabilidad de compañías en la industria de los plásticos, donde los derivados del petróleo son un insumo importante.
· La introducción de cámaras y películas de sistema de fotografía avanzada (APS) a mediados de la década de 1990, redujo la demanda de procesamiento de película de 35mm. Dado que el procesamiento de fotos APS requiere tecnología más sofisticada que la película de 35mm, quienes se dedicaban al revelado de fotos enfrentaron el dilema de adoptar la tecnología nueva o sufrir una disminución en su participación del mercado.
La entrada de competidores extranjeros al mercado de automóviles de pasajeros en Estados Unidos redujo la rentabilidad de los fabricantes estadounidenses en las décadas de 1970 y 1980.
Los cambios en la industria de la computación durante las tres últimas décadas y los cambios resultantes en la forma como los negocios y las computadoras han modificado la naturaleza de la competencia en el negocio de servicios de tecnología de la información (IT). La aparición del mercado de acciones de Internet y de empresas de corretaje en línea como e-Trade, amenaza a las casas convencionales y las ha obligado a adaptarse. Las que se han adaptado más rápidamente, como Schwab, les han arrebatado una porción de mercado a sus rivales.
Cuando los administradores observan el profundo impacto del cambio en la industria sobre las utilidades de las empresas líderes, comprenden la importancia del contexto externo, aunque comprenden menos la magnitud y durabilidad de los efectos de la industria. El numerador es el valor de mercado de la empresa (número de acciones multiplicado por precio por acción), y el denominador indica los costos de sustitución de los activos de capital de la compañía. Para una empresa específica, está razón es una medición de que también se desempeña.
El análisis de la industria es un marco de referencia para pronosticar diferencias sistemáticas en el desempeño promedio de una organización. Sirve para identificar las características de las industrias acereras y farmacéutica que dan lugar a los perfiles de desempeño notablemente diferentes. La rentabilidad promedio de una empresa varía entre las distintas industrias, como sucede con el desempeño entre organizaciones de la misma industria. Esta variación se debe en parte a que las compañías de la misma industria toman decisiones estratégicas muy diferentes. En la década de 1960 apareció una nueva forma de fabricar acero: las llamadas miniacererías, que usaban acero reciclado y operaban en una escala mucho más pequeña que las acereras tradicionales. Muy pronto se hizo patente la presencia de grandes diferencias en el desempeño entre las miniacererías y las compañías antiguas. Entre las principales en este nuevo grupo está Nucor.
Los economistas y los estudiantes de administración estratégica han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a identificar las características de la industria que son importantes para el desempeño de una organización y a comprender como funcionan. Al enfrentar la enorme diversidad de características potencialmente importantes, los académicos han desarrollado marcos de referencia conceptuales para organizar el análisis y proporcionar una forma sistemática que cubra todas las bases. Uno de los primeros es el paradigma Estructura-Comportamiento-Desempeño (ECD). En el marco ECD, el factor inmediato que determina el desempeño de una industria es el comportamiento de las organizaciones (incluyendo fijación de precios, estrategia de producto, etc.). El comportamiento de la organización, está determinado principalmente por la estructura del mercado en la cual compite. La idea fundamental es que una empresa que opere en una industria con muchos otros competidores se verá obligada a tener una estructura de costos eficiente y a fijar precios cercanos al costo para sobrevivir a la presión de la competencia.
Cada industria es parte de una cadena de valor. Los proveedores son las compañías que venden componentes, materiales, servicios u otros insumos, los trabajadores que suministran mano de obra y los tenedores de deuda que suministran capital. Debajo de estas empresas líderes están los compradores: las empresas o usuarios finales que le compran a las compañías de la industria. La cadena entera, desde materias primas hasta consumidores finales, es una “cadena de valor” debido a que cada eslabón de ella agrega cierto valor a sus recursos.
El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían esperar capturar es el valor total agregado por la cadena: el valor para los compradores finales de los bienes o servicios producidos menos el valor de los recursos que se usan para producirlos.
El análisis de una industria es una herramienta que puede utilizar el director general de una línea de negocios específica a fin de conocer las amenazas y oportunidades en su entorno de mercado. Son estas características de la industria las que definen el reto estratégico específico que enfrenta la compañía y que el análisis de la industria ayudará a enfrentar.
El problema de la definición de la industria, consiste en determinar en que industria participa la empresa. Considérese a Pacific Bell, una compañía de telecomunicaciones con una línea de producto que incluye los siguientes productos y servicios:
Equipo y servicio de conmutación de sistema telefónico en las instalaciones.
Acceso a larga distancia.
Software de sistema telefónico que incluye correo de voz, distribuidores automáticos de
Llamadas y monitoreo de llamadas.
Si los productos de la organización no son una guía adecuada para definir los confines de la industria ¿Qué otra cosa se podría usar? La idea básica es incluir productos que sean sustitutos parecidos en la industria y colocar fuera de ella los productos que no lo sean. La exhortación para incluir únicamente sustitutos parecidos sería más útil si fuera a decidir directamente si un producto dado es lo bastante parecido como para incluirlo. En la aplicación de la ley antimonopolios, las dependencias de gobierno enfrentan un problema similar de definición de la industria, y el enfoque que ha adaptado el Departamento de Justicia de Estados Unidos para este problema es aleccionador.
Obsérvense dos cosas. Primero, la frase “podría elevar el precio” significa que el aumento de precio sería rentable debido a que se retendría una porción sustancial de compradores a pesar de este aumento. Segundo, no basta sencillamente con preguntar si algunos compradores están adquiriendo actualmente sustitutos para el producto en cuestión. Hasta una empresa monopolio encontrará que le conviene subir el precio hasta el punto en que algunos compradores adquieren un producto alternativo.
Incluso con un algoritmo como éste, habrá cierta incertidumbre acerca de en dónde trazar la línea. El gobierno definió el mercado como “sistemas de computadoras eléctricas de propósito general”, con lo cual quería decir excluir computadoras tales como mini computadoras, supercomputadoras, computadoras científicas, así como computadoras usadas principalmente para composición tipográfica, procesamiento de comunicaciones, etc. La definición del gobierno conduciría a la conclusión de que IBM tenía una participación de mercado dominante en su industria. Los abogados de IBM favorecían una definición de la industria que concluía una amplia diversidad de productos.
La intensidad de la competencia dentro de una industria afecta el desempeño de las organizaciones en la misma. La porción de las GPI que capturan las empresas líderes declinará a medida que la competencia se torne más intensa. En este capítulo y en el siguiente se exponen las herramientas que ayudan a los administradores a conocer el comportamiento de la competencia en su industria y a desarrollar una estrategia eficaz para la competencia.
Dado que la intensidad de la competencia varía muchísimo de una industria a otra, primero se identificará un espectro de escenarios de la competencia. Dentro de este espectro, cada escenario plantea distintos retos de estrategia. En un extremo están las industrias monopolistas en las cuales los administradores pueden tomar decisiones de estrategia sin preocuparse por la respuesta competidora de otras empresas líderes. En el otro extremo, la estructura de la industria impone una competencia tan intensa que limita mucho las opciones para el administrador. En estas industrias, las empresas líderes retendrán una fracción pequeña de las GPI. En medio se encuentran los escenarios de competencia en los cuales la toma de decisiones que realiza el administrador afecta mucho la intensidad de la misma y, por lo tanto, la porción de las GPI que retienen las empresas líderes.
Dado que la intensidad de la competencia varía muchísimo de una industria a otra, primero se identificará un espectro de escenarios de la competencia. Dentro de este espectro, cada escenario plantea distintos retos de estrategia. En un extremo están las industrias monopolistas en las cuales los administradores pueden tomar decisiones de estrategia sin preocuparse por la respuesta competidora de otras empresas líderes. En el otro extremo, la estructura de la industria impone una competencia tan intensa que limita mucho las opciones para el administrador. En estas industrias, las empresas líderes retendrán una fracción pequeña de las GPI. En medio se encuentran los escenarios de competencia en los cuales la toma de decisiones que realiza el administrador afecta mucho la intensidad de la misma y, por lo tanto, la porción de las GPI que retienen las empresas líderes.
Este capítulo se centra en el análisis de los mercados nicho en los cuales la diferenciación del producto permite a los administradores reducir la intensidad de la competencia. Se examinarán las fuentes de diferenciación del producto y la manera cómo se clasifican, además, se verá cómo la diferenciación del producto permite a las empresas ocupar nichos y explorar cómo afecta esto el comportamiento de fijación de precios; se examinará brevemente la elección de posición de producto.
La posición más favorable para una compañía es el espectro de intensidad de la competencia. En una industria con una sola empresa líder, la competencia no absorbe utilidades. La demanda para los productos de una organización dependerá de los precios y características de los productos de los competidores. La competencia perfecta está al otro extremo en el espectro de la intensidad de la competencia. Ésta reduce muchísimo la porción de las GPI que las empresas líderes pueden capturar. En una industria de competencia perfecta, las organizaciones compiten fieramente y los márgenes de precio-costo son presionados casi a cero. Como resultado, las organizaciones únicamente ganan utilidades normales al hablar de utilidades se hace referencia a la ganancia económica: el excedente por encima de las utilidades normales que una empresa percibiría en una industria de competencia perfecta.
Un paso más allá de la competencia perfecta se encuentran las llamadas industrias “nicho” las compañías en industrias nicho pueden diferenciar sus productos. En general, las organizaciones pueden diferenciar sus productos debido a que la demanda está segmentada: los compradores potenciales compran localmente o tienen diferentes preferencias de producto. La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia en relación con la competencia perfecta. Un paso más allá del extremo del monopolio en el espectro está la estructura de empresa dominante, en la cual una sola compañía domina una porción grande del mercado y enfrenta únicamente competidores mucho más pequeños que comparten el resto del mercado.
Un paso más allá de la competencia perfecta se encuentran las llamadas industrias “nicho” las compañías en industrias nicho pueden diferenciar sus productos. En general, las organizaciones pueden diferenciar sus productos debido a que la demanda está segmentada: los compradores potenciales compran localmente o tienen diferentes preferencias de producto. La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia en relación con la competencia perfecta. Un paso más allá del extremo del monopolio en el espectro está la estructura de empresa dominante, en la cual una sola compañía domina una porción grande del mercado y enfrenta únicamente competidores mucho más pequeños que comparten el resto del mercado.
En la parte media del espectro está la estructura de “oligopolio”, en la cual los líderes de la industria son unas cuantas organizaciones grandes. En estas industrias, varios competidores, cada uno con una participación de mercado grande, se enfrentan unos a otros. Ésta es la estructura industrial en la cual es importante la rivalidad, es decir, la interacción estratégica consciente entre organizaciones específicas. En estos mercados, una empresa debe considerar tanto el efecto directo de sus acciones sobre su desempeño como los efectos indirectos que ocurrirán debido a que sus rivales responderán a esas acciones.
Estructura del mercado y comportamiento de la organización.
Estructura del mercado y comportamiento de la organización.
En todo el espectro, dos tipos de condiciones afectan la intensidad de la competencia: la estructura del mercado y el comportamiento de la organización. La estructura del mercado es el número y tamaño relativo de las empresas en la industria y la estructura de la demanda en la misma. El término comportamiento de la organización hace referencia a las elecciones que hacen las empresas líderes y que afectan el nivel de competencia que tendrá la industria dada su estructura.
El comportamiento es tan importante en las estructuras de oligopolio que esta estructura de mercado es el comodín en el espectro de la competencia. La carencia de diferenciación de producto es una de las características que hacen que la competencia sea muy intensa en industrias de competencia perfecta.
Al ofrecer un producto diferente y único que atraiga a un segmento particular del mercado, podrá crear una ventaja competitiva que las compañías con productos distintos no podrán igualar. Ésta es a razón por la cual se ha hecho la distinción entre la estructura de mercado nicho y la estructura de mercado de competencia perfecta en el espectro.
Aunque el administrador que participa en un mercado nicho tiene más libertad para operar de la que tendría si otras compañías en su industria produjeran artículos idénticos, sus productos no están fuertemente diferenciados para que pueda comportarse como un monopolista sin restricciones. Hay sustitutos imperfectos para su producto a los cuales pueden recurrir sus compradores. Además, usualmente hay algunos competidores que están bien posicionados para entrar a su nicho si les parece suficientemente atractivo. Estos dos factores restringen la rentabilidad.
Aunque el administrador que participa en un mercado nicho tiene más libertad para operar de la que tendría si otras compañías en su industria produjeran artículos idénticos, sus productos no están fuertemente diferenciados para que pueda comportarse como un monopolista sin restricciones. Hay sustitutos imperfectos para su producto a los cuales pueden recurrir sus compradores. Además, usualmente hay algunos competidores que están bien posicionados para entrar a su nicho si les parece suficientemente atractivo. Estos dos factores restringen la rentabilidad.
El fenómeno fundamental que permitió a grandes compañías crear y dominar un nicho es la variación en los gustos de los compradores. Si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferenciación de producto no podría existir: dada cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor haría la misma elección. Anticipándose a este resultado, ninguna empresa podría alejarse del único paquete de producto-precio que los consumidores comprarían. Sin embargo, debido a que existe una amplia gama de gustos del consumidor, grandes compañías pueden apuntar a un subconjunto de consumidores.
Es importante entender que a los consumidores les importan (aparte del precio) las características del producto. Es posible conceptualizar las preferencias del consumidor como preferencias acerca de las características principales que poseen los productos existentes (o potenciales). Cuando las preferencias del consumidor se muestran gráficamente, el resultado suele denominarse mapa de las características o mapa perceptual. Estos mapas se usan comúnmente en mercadotecnia donde, por lo general, los productos se acomodan en un espacio bidimensional de acuerdo con sus características principales. Estos mapas se definen no por las características mismas del producto sino por las preferencias del consumidor en cuanto a ellas. La diferencia es importante por dos razones: primera, dado que es posible trazar el mapa de las preferencias del consumidor acerca de las características de productos existentes, también se puede hacer lo mismo para las preferencias del consumidor por productos que todavía no existen; segunda: y más importante, la estructura del mapa depende de las preferencias del consumidor. Las clasificaciones implícitas en el mapa dependen sólo de las preferencias del consumidor.
Tal vez el mejor mapa de preferencias que se puede conocer es aquel en el cual la ubicación geográfica por sí sola determina las preferencias del consumidor. Aunque el mapeo literal de compradores potenciales en el espacio geográfico proporciona una imagen vívida, a menudo es más útil pensar en mapear figurativamente las preferencias por otros atributos del producto. Una vez que se tiene el mapa de los gustos del consumidor, es posible localizar fácilmente un producto particular en el mismo. Las características de cada producto determinan su ubicación.
Diferenciación vertical versus diferenciación horizontal de productos.
Diferenciación vertical versus diferenciación horizontal de productos.
La dispersión de preferencias del consumidor crea la posibilidad de que los productos sean diferenciados en la mente de los consumidores. Hay dos tipos distintos de diferenciación: horizontal y vertical. Se dice que los productos están diferenciados de manera horizontal cuando los compradores discrepan acerca de cuál producto es mejor. Los productos están verticalmente diferenciados cuando los consumidores están de acuerdo acerca de cómo clasificarlos. Cuando los productos difieren, también afectarán las elecciones que hacen los consumidores. Cuando los productos están diferenciados verticalmente, se pueden ordenar por calidad percibida.
Cuando los precios no son los mismos, los consumidores que escogen entre productos diferenciados verticalmente toman decisiones de compra distintas debido a que sus ingresos son diferentes, usan el producto de formas distintas o porque presentan diferencias de otro tipo que los llevan a elegir de modo diferente entre precio y calidad. Al explicar la diferenciación vertical, se han descrito de manera informal productos que tienen calidad inferior o superior. Ésta es la calidad percibida por los compradores potenciales, no se trata de una descripción de las características físicas del producto.
Un factor clave que intensifica la competencia en el extremo de la competencia perfecta en el espectro, es que los productos que cada compañía produce no están diferenciados de los de sus competidores. Sin embargo, cuando los productos de las compañías están diferenciados, los compradores harán su elección basándose en las características del producto y en su precio.
Cada producto compite más intensamente con productos que están más cerca de él; los productos compiten más intensamente con los de su segmento. El término nicho surge debido a que los productos diferenciados compiten más intensamente con aquellos que están más cerca. Cuando la demanda se puede caracterizar por segmentos específicos, se dice que las empresas cuyos productos están en el mismo nicho están en el mismo grupo estratégico. Se usa este término porque la estrategia de una organización está fuertemente condicionada por las acciones de otras compañías dentro de su nicho más que por empresas en otros nichos. A menudo los nichos son pequeños en relación con la demanda para el producto total. Puede decirse que los factores que determinan la intensidad de la competencia son el tamaño de segmento de mercado que la empresa individual cubre y el número de otros competidores que sirven ese segmento.
La diferenciación merma la competencia a través de dos efectos. Primero, ayuda a mantener los precios constantes –aumentar la diferenciación entre productos conduce a un aumento en el número de compradores potenciales que prefieren un producto específico-. Segundo, aumentar la diferenciación entre productos conduce a precios más altos. Seguidamente se examinará cada uno de estos efectos. El primer efecto de la mayor diferenciación consiste en aumentar las ventas de la compañía. Éste es un efecto común: los precios son más altos cuando los productos están más diferenciados. Cuando los productos no están diferenciados, todos los compradores cambian a la compañía de precio bajo para beneficiarse incluso de una diferencia pequeña en el mismo. Pero cuando los productos están diferenciados, la misma diferencia de precio conduce a menos cambios.
La globalización también ha demostrado los efectos destructores de las utilidades que han tenido una menor diferenciación en muchas industrias, conforme disminuye la diferenciación geográfica aumenta la competencia en las industrias. Se ha asumido que una compañía diferente es propietaria de cada una de las marcas en el mercado. Una compañía que toma en cuenta este efecto fijará precios de modo menos agresivo cuando sea propietaria de las marcas vecinas y los precios generales serán más altos. El comportamiento de organizaciones en mercados nicho contiene elementos de dos tipos de mercado: de competencia perfecta y de monopolio.
La mayor diferenciación tiende a reducir la competencia de precios es también aplicable para productos diferenciado verticalmente. Cuando los productos están diferenciado verticalmente, cada uno compite de modo más intenso con los productos cercanos al mismo, y la diferenciación reduce la intensidad de la competencia. Cuando los precios son desiguales, algunos compradores cambian al producto de precio más bajo, pero otros se aferran a la marca de precio más alto. Éstos últimos son consumidores que prefieren la marca de precio más elevado incluso si tienen que pagar un precio alto por ella.
El tipo de diferenciación también influye en la forma como los cambios en la base de consumidores potenciales afectan la demanda del producto.
El tipo de diferenciación también influye en la forma como los cambios en la base de consumidores potenciales afectan la demanda del producto.
Para explicar el posicionamiento de producto se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones del espacio de producto con mayor densidad que en otras. Cuando la demanda es desigual, el primer impulso de la mayoría de los administradores es localizar su producto donde la demanda sea mayor. Siguen este conocido consejo de mercadotecnia: ubíquese cerca de sus competidores.
Así escoger una ubicación significa equilibrar dos sentencias opuestas: ubíquese cerca de sus clientes y ubíquese lejos de sus competidores. Los mapas perceptuales son útiles a veces para evaluar el atractivo de diversas posiciones. Las ventajas de ser una empresa pionera pueden afectar mucho las utilidades en los mercados nicho. En la literatura sobre estrategia, los impedimentos para cambiar de posición de un grupo estratégico a otro se denominan barreras a la movilidad. Una compañía protegida por barreras a la movilidad puede tener ventaja competitiva posicional basada en su posición líder en su nido. Un nombre de marca bien desarrollado da a la empresa una ventaja en su nicho, pero tal vez no sea buena herramienta para superar las barreras a la movilidad que protegen a las compañías en otro nicho.
Si está protegida por barreras altas de entrada, una empresa monopolista capturará una porción grande de las GPI al sostener un margen elevado de costo-precio. El precio reducido hará bajar los ingresos ganados por ventas que se habrían hecho al precio inicial y más alto. Esto tiene un efecto negativo sobre los ingresos de la empresa, la combinación de estos dos efectos es el efecto de un cambio pequeño en el precio o ingreso “marginal”. El cambio en costo asociado con el cambio de producción es “costo marginal”. El precio último para el monopolista es aquel en el cual el ingreso marginal y el costo marginal y el costo marginal son iguales. Las pérdidas por peso muerte son la parte de las que nadie opera. Las pérdidas por peso muerto son la parte de las GPI que nadie captura debido a que no es creada.
Dado que las compañías en una industria de competencia perfecta no pueden afectar el precio de mercado, se dice que son aceptadoras de precio. En una industria de competencia perfecta, las compañías escogen elaborar la producción en la cual su costo marginal sea exactamente igual al precio del mercado. Una estructura competitiva es mejor para los compradores, puesto que el superávit de consumo es más alto y una estructura de monopolio es mejor par la industria, porque las utilidades son más elevadas. En la estructura competitiva lo que atrae a quienes hacen cumplir las leyes antimonopolio.
Para seleccionar el precio que maximizará sus utilidades, la empresa debe equilibrar los ingresos más altos que provienen de un precio más alto en contra de la reducción en el número de consumidores que compartían el producto a un precio más elevado. Se observa que mientras más lejos se está del caso de los productos homogéneos, es decir, conforme los productos se diferencian cada vez más, mayor será la declinación en la competencia de precio. Esto ocurre debido a la elección entre ordeñar a los clientes existentes y hartar participación de mercado a medida que los vecinos se alejan de la compañía.
La mayoría de las organizaciones de renombre son participantes en sus industrias. Las industrias farmacéuticas, automotriz, de semiconductores, de líneas aéreas, telecomunicaciones, banca de inversión, sustancias químicas a granel y la del petróleo (en los Estados Unidos), son algunas de las industrias entre cuyas empresas líderes se incluyen participantes importantes e identificables.
Las industrias que contiene organizaciones que poseen una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentradas, debido a que la participación de mercado esta concentrada en manos de unas cuantas compañías. En el espectro de la competencia estas industrias ocupan el espacio entre los mercados nicho y los mercados de monopolio.
El administrador de una organización importante en una industria concentrada sabe que sus decisiones en cuanto el precio o a las características del producto afectaran a todos los demás participantes. La competencia agresiva de una empresa importante desatara una competencia intense para todas las compañías de la industria.
En la industria automotriz estadounidense, las fortunas de las compañías más grandes cambiaron de modo importante durante el siglo XX. En estas industrias, las empresas líderes enfrentan los problemas de la competencia de un oligopolio debido a que compiten con otras compañías grandes, y también los problemas de la estructura de empresa dominante debido a que los competidores más pequeños, en conjunto aunque no individualmente, restringen la rentabilidad de las firmas principales.
Dos características especificas del oligopolio: 1) estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes, y 2) el comportamiento de estas organizaciones determinan que tan rentables serán las compañías que dominan la industria. Estas características están relacionadas. Dado que las empresas son grandes (“grande” aquí significa tener una participación de mercado grande), sus acciones afectan el desempeño del mercado.
Los oligopolios en los cuales las organizaciones esperan competir entre ellas por mucho tiempo pueden tener menos competencia que las industrias con un horizonte de tiempo mas limitado. El solo hecho de saber que los detalles importan no es muy útil. Antes bien, el administrador de una compañía oligopolista necesita analizar sistemáticamente la interacción estratégica en su industria particular.
Aquí se describe brevemente cada uno de esos elementos y después se presentara una serie de ejemplos diseñados para ilustrar como y porque son importantes dichos elementos.
Participantes: los participantes en una industria son las organizaciones cuyas acciones afectan a los demás participantes. El administrador suele conocer a sus rivales importantes.
Acciones: los elementos al alcance de las empresas líderes pueden afectar la competencia.
Oportunidad: la oportunidad o momento oportuno puede ser importante. A veces las organizaciones pueden moverse anticipadamente y obtener la ventaja de ser pioneras.
Información: que compañías saben qué y cuándo lo saben, puede afectar el desempeño. Si una compañía tiene información antes que sus competidoras, podrá explotar ese conocimiento.
Repetición: a veces las organizaciones saben que solo estarán compitiendo por un tiempo corto, pero las empresas oligopolistas a menudo tienen una larga historia competitiva y esperan una larga competencia futura con las otras.
Es necesario recalcar cuatro características importantes de la interacción oligopolista.
Primera: para formular la estrategia de una empresa que participa en un oligopolio, el administrador debe pronosticar la respuesta de las rivales.
Segunda: el administrador deberá de reconocer que todas las organizaciones actuarán en beneficio de sus propios intereses.
Tercera: el administrador debe reconocer que sus pares en empresa rivales visualizan su organización de la misma forma.
Cuarta: ninguna empresa puede tomar decisiones por las otras. A veces se escucha decir que una compañía “impondrá la disciplina” entre sus rivales o que “impondrá orden en el mercado”, pero cualquier acción de este tipo usualmente es imposible.
Las industrias difieren en el tipo de acciones que los administradores pueden emprender. Para comprender la importancia de estas diferencias, considérese la industria de compraventa de valores en comparación con la industria de refinación del petróleo. De forma análoga, el operador que anuncia el precio de compra más alto atraerá vendedores potenciales.
Las refinerías que producen y venden petróleo para calefacción tienen calendarios de refinación que son muy difíciles de cambiar en el corto plazo. Los mercados de refinación de petróleo para calefacción suelen tener una competencia menos intensa que el mercado de valores.
Una refinería escoge una capacidad, y no puede vender más de lo que es capaz de producir. Si fuera a establecer un precio que generara una demanda mayor que su capacidad, no podría mejorar su participación de mercado.
Se quiere mostrar los detalles del ambiente de la competencia pueden tener una efecto enorme en la intensidad de la misma.
Pesca, en esta industria, cada una de las dos empresas que compiten entre si es dueña de un barco. Cada una elige cuantas libras de pescado capturar, y cada una incurre en el mismo costo sin importar cuanto pesque.
Venta de manzanas, en esta industria, dos agricultores poseen cada uno un huerto de manzana. Sus esfuerzos durante la temporada de cultivo han sido muy productivos, ya que sus árboles están ahora cargados de manzanas.
Los productos son indiferenciados; las empresas tienen un costo marginal de cero; los productos que ponen en el mercado no se pueden almacenar; y la demanda de la industria es la misma. La única diferencia entre ellas es que los agricultores no tienen restricción de capacidad cuando venden sus manzanas; cada uno tienen suficientes manzanas para abastecer la demanda industrial total.
Las compañías pesqueras, sin embargo, están escogiendo básicamente capacidad al elegir que cantidades poner en el mercado. El incentivo para recortar el precio es grande. Cuando una compañía pesquera es unilateralmente la producción el precio baja y las dos compañías juntas venden mas pescado. El incentivo para “recortar el precio” al aumentar la producción es por tanto mas pequeña.
Los duopolios de compañías pesqueras no se desempeñan también juntos como lo haría una empresa monopolio, pero están mejor que sus pares vendedoras de manzanas. Las compañías pesqueras, por otro lado, escogen capacidad y entonces venden todo lo que producen. Este importa dado que un determinante clave de la intensidad de la competencia es la fortaleza del incentivo de una organización para “robar participación” de sus rivales.
Oportunidad. Cuando una empresa puede moverse primero, complica el problema. El problema de ser un “primero en moverse creíble” suelen presentarse cuando las compañías quieren agregar capacidad. Con frecuencia anuncian aumentos de capacidad con mucha antelación, esperando que sus rivales tomen en cuenta la capacidad planeada a la hora de tomar sus decisiones de capacidad. Si así lo hacen, la primera en anunciarlo tendrá una ventaja de la primera en moverse.
La flexibilidad es valiosa en muchas situaciones. Una organización que puede agregar capacidad rápidamente puede esperar a que la incertidumbre de la demanda se resuelva antes de construir capacidad.
Participantes. El número de participantes en una industria es una de las características más importantes que afectan la intensidad de la competencia. En los oligopolios suele aumentar la competencia conforme aumenta el número de empresas líderes. Esto se debe principalmente a que es más grande el incentivo de cada organización para hurtar participación de mercado cuando hay más compañías en la industria. El incentivo para producir más cuando hay más empresas provienen de la diferencia en el total de ventas de cada una. La lógica básica aquí es mucho más general de lo que pudiera adivinarse con el ejemplo hipotético de la pesca. Sin embargo esta lógica no siempre funciona. El que un mayor número de empresas signifique mas competencia intensa es únicamente una regla practica y no hay una ley de la naturaleza.
Información. Muchos tipos de información pueden afectar la intensidad de la competencia. Un tipo de información lo constituye lo que las organizaciones saben o suponen acerca de las otras. Supóngase que usted sabe que una empresa rival esta al borde de la bancarrota. Usted esperaría entonces que la compañía, desesperada por flujo de efectivo, fijara precios de modo agresivo para acumular ingreso a corto plazo. Al conocer este detalle, usted haría mal en comportarse como si los precios bajos fueran a seguir en efecto por un largo tiempo.
Un segundo tipo de información que puede configurar la competencia es información acerca de las acciones que han emprendido otras organizaciones. Una compañía que se mueve primero obtiene una ventaja competitiva por hacer eso únicamente si su rival se entera que se ha movido. Dado que la información afecta el comportamiento, las organizaciones a veces tratan de influir en las acciones de un rival al proporcionar información. La eficacia de la señalización depende de cierto número de factores. Primero, las compañías rivales deben ver la señal e interpretarla apropiadamente. Las organizaciones rivales a menudo interpretan mal un mensaje comunicado. Observan una disminución en el precio de lista, por ejemplo, pero no saben como se traducirá eso en precios de transacción. Una organizacional que quiere comunicar una posición de costos bajos, por lo tanto, debe hacer algo más. Tiene que enviar un mensaje que una organización de costos altos no imitaría. La comunicación que no es costosa se denomina “plática barata”. La plática barata será creíble únicamente cuando el comunicador no tenga incentivos para mentir. Cuando dos automóviles se encuentra en una intersección, un conductor puede indicar que va ha doblar a la izquierda. Esta comunicación es plática barata, pero es creíble porque la persona que comunica un mensaje no tiene incentivos para engañar al receptor.
Repetición. Ante los devastadores efectos que puede tener la competencia sobre la rentabilidad, lo administradores lamentan la “locura” que empuja a las organizaciones a socavar la posición de las demás continuamente. En el impulso de aumentar sus utilidades cada competidor actúa para maximizar sus utilidades a costa de las ganancias de sus competidores. Dado que todas las organizaciones se dedican a esta actividad, la rentabilidad de todas aquellas declina.
Una razón es que cierto tipo de acuerdos entre organizaciones puede violar las leyes antimonopolio. Las leyes que gobiernan acuerdos que podrían reducir la competencia varían en distintos países, pero la mayoría de los gobiernos les imponen ciertos límites. Es particularmente importante comprender porque a las empresas les resulta difícil cooperar: ninguna organización puede reducir el incentivo para que otra haga trampas al no hacer trampas ella misma.
Incluso si las organizaciones puedan llegar a un acuerdo común, deben ser capaces de vigilar el cumplimiento y castigar las desviaciones rápidamente. Es difícil alcanzar y hacer un acuerdo que infrinja las leyes antimonopolio sin que haya comunicación entre las organizaciones. Además cualquier cambio inesperado puede desorganizar la cooperación. La cooperación también es menos factible cuando el futuro se hace menos importante. La cuestión aquí es evitar la competencia a través del comportamiento mas cooperativo es difícil en el mejor de los casos. Los problemas que enfrentan el cartel de la OPEP son aleccionadores. El comportamiento de liderazgo de precios ha sido observado en mercados tan diferentes como cigarrillos, madera terciada y líneas aéreas. Las historias de las industrias del acero y las líneas aéreas demuestran que las organizaciones pueden competir menos agresivamente cuando reconocen su interdependencia, cuando están suficientemente familiarizados con su ambiente de competencia y con ellas misma para alcanzar un acuerdo informal sin comunicación directa.
La intensidad de la competencia en un oligopolio dependen de ciertas sutilezas en un escenario. Se han recalcado los factores principales que determinan la intensidad de la competencia: participantes, acciones, información, oportunidad y repetición. Un oligopolio con seis o siete compañías puede ser muy rentable, siempre y cuando los participantes se conozcan bien entre ellos, hayan tenido una larga historia de cooperación, tengan buena información sobre cada uno de los otros, y estén en una situación donde sea difícil hurtar una participación importante de mercado en el corto plazo al “malograr los planes de los otros”.
A diferencia de los mercados de oligopolio, que tienen al menos dos participantes principales, la estructura de empresa dominante clásica tiene una sola organización grande y varias compañías muchos mas pequeñas. Durante muchos años, EDS tuvo una participación dominante en el negocio de outsourcing de tecnología de la información. En la industria participaban muchas empresas mucho más pequeñas, que a menudo se especializaban en responder a necesidades de tecnología de la información específica a la industria o al negocio y, por lo tanto, competían únicamente por un segmento estrecho del mercado general de outsourcing. Para que persista la estructura de empresa dominante, esta debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras más pequeñas. IBM en computadores mainframe es otro ejemplo. En Europa, varias compañías tenían participaciones mucho más pequeñas del mercado de mainframes. En su mayor parte, estas compañías eran nacionales y tenían posiciones particularmente sólidas con sus gobiernos, que respaldaban sus compañías.
Los mercados concentrados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios. Primero, las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven para influir en los resultados de la industria. La segunda cuestión antimonopolio es la colusión. Si organizaciones “competidoras” pueden acordar no competir, serán mucho más rentables.
Al hacerlo, violarán las leyes contra la colusión. En lo que queda esta sección se revisarán algunas de las leyes pertinentes a la colusión a fin de indicar los tipos de acciones que los administradores de estas organizaciones deberían emprender al formular estrategias para competir.
Fijación de precios quiere decir acuerdos que tienen el efecto de influir en los precios. Aunque la ley claramente considera que un cuerdo para fijar precios es ilegal, lo que constituye un acuerdo suele ser menos claro. En ausencia de este tipo de comunicación directa, los tribunales suelen tener dificultades para determinar si hubo un “contrato”, combinación o conspiración.
El tribunal llego a la conclusión de que este patrón de establecimiento de precios no era coincidencia ni tampoco tenia una intención de promover la competencia.
Las leyes antimonopolios fuera de Estados Unidos pueden ser diferentes. Una revisión completa de esas leyes esta fuera del alcance del libro, pero es necesario recalcar que no existe ningún acuerdo común acerca de cuales actos son precisamente ilegales o bajo que condiciones ciertos actos se vuelven ilegales; no se conoce incluso la razón fundamental para tener leyes antimonopolios.
En industrias concentradas, es de suma importancia que el administrador entienda de manera exacta como funciona la competencia. Una industria permanecerá concentrada y las organizaciones establecidas disfrutaran las ventajas de ser pioneras, únicamente si se dificulta la entrada a otras empresas.
Cuando las empresas lideres las que ya están instaladas y en control de un mercado tiene un desempeño eficaz, habrá otras compañías que querrán participar en ese mercado.
A las empresas pioneras les disgusta la entrada de otras organizaciones por dos razones:
Primero, la entrada exitosa de otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planeaban obtener de la industria.
Segundo, la entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria.
Las barreras son condiciones que hacen que una industria sea mas atractiva para un participante potencial de lo que lo es para las organizaciones que ya están establecidas en el mercado.
Las barreras de entrada son una ventaja que comparten las organizaciones ya establecidas. La patente no representa una ventaja para ser el primero.
La reputación es una de las ventajas de ser el primero debido que permite a cada empresa líder exitosa esta mejor posicionada con un nuevo participante.
Una vez que se comprenda la manera como funcionan estas barreras, se examinara la forma como las empresas lideres podrían optar por crear barreras de entrada.
Una de las barreras de entrada a una industria que con mayor frecuencia se cita en la literatura se refiere a las economías de escala. Con esto quiere decir que los costos promedio declinan conforme la organización produce más.
Las economías de escala se pueden lograr también al nivel de la planta que opera con mayor eficiencia cuando varias maquinas, las cuales tiene su propia escala de eficiencia.
Para ver porque las ventajas de generar economía de escala pueden ser una barrera, supóngase que una industria de mercancía básica tiene una sola organización que incurre en algunos costos fijos durante cada periodo de producción y tiene un costo variable constante que debe pagar por cada unidad producida.
Cuando el líder monopolista esta percibiendo utilidades por encima de lo normal, otras organizaciones considerarán la posibilidad de entrar en la industria.
La competencia por participación de mercado empujara el precio mas bajo del nivel de monopolio, de modo que cada organización ganara menos de las utilidades brutas que el monopolista percibía.
Si se mantiene constante la demanda de mercado, se puede ver que es más probable que los costos fijos sean una barrera de entrada cuando son grandes en relación con la utilidad bruta esperada.
Existen dos tipos de factores que protegen a las empresas líderes.
Primero, la corriente de utilidades tiene que valer el costo de la pelea. Segundo, la empresa líder puede tener costos irrecuperables que hacen que su costo de salir sea alto.
También puede surgir una ventaja de ser el primero cuando las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que, acumulativamente, reducen el costo corriente.
En contraste, los efectos de la inversión acumulativa implican que los costos de este periodo son más bajos cuando la organización ha tenido una mayor producción en periodos previos.
El ejemplo mejor conocido de estos tipos de inversión lo constituyen las economías de aprendizaje.
Las economías de aprendizaje se definen como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia, y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser un líder.
Las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos.
Las economías de aprendizaje también pueden ocurrir en distribución, investigación y desarrollo, mercadotecnia u otras actividades. Con las economías de aprendizaje un participante nuevo tiene que ponerse a la par de la empresa líder que ya posee una ventaja de costos a través de la producción acumulativa.
Las economías de aprendizaje son mas importantes cuando la curva tiene una pendiente moderada que cuando esta inclinada o casi plana al principio.
Un fenómeno relacionado puede ocurrir en la competencia en el renglón de la innovación. Si el aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrollo responsable de la misma produzca una siguiente innovación, el área de investigación y desarrollo goza de las ventajas de ser el primero.
Esta ventaja acumulativa de investigación y desarrollo es la que justifica algunas inversiones del sector público.
Las organizaciones pueden hacer este tipo de inversiones por que están activas en la industria. Las no participantes se quedaran cada vez más atrás.
Las marcas se construyen con el tiempo y ninguna organización puede reproducir los efectos de cinco años de publicidad al gastar la misma cantidad total en un solo año, ya que para lograr el mismo efecto no solo se necesita dinero sino también tiempo.
Como empresas pioneras, han tenido la oportunidad de construir su marca gracias al tiempo que han mantenido su liderazgo en la industria.
La ventaja de una empresa líder tiene sobre los participantes potenciales gracias a su marca establecida será especialmente fuerte si el producto es un bien de experiencia. Un bien o un artículo de experiencia es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valorarlo. Esto suele ser así por que el valor del producto es específico para un consumidor o por que es difícil que los consumidores aprendan fácilmente como se desempeña la marca solo porque les recomienda el producto o a través de publicaciones dirigidas a ellos.
La ventaja que las marcas líderes de medicamentos tienen sobre los nuevos participantes.
Las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar al producto del nuevo participante. Esta ventaja generada de los costos de sustitución podría existir si los productos complementarios son compatibles únicamente con el producto actual del comprador.
Existen varias fuentes principales de los costos de sustitución:
Activos productivos durables. Si una organización quiere cambiar de proveedores para sus activos productivos durables, deberá incurrir en costos importantes.
Capacitación. La base de empleados de una organización esta capacitada para trabajar con sus socios comerciales y/o equipo actuales.
Activos complementarios. Los consumidores también estarán cautivos cuando la empresa cuyo producto han comprado venda también productos complementarios.
Costos de transacción. Estos son los costos en los que se incurre para encontrar, calificar y desarrollar relaciones con proveedores nuevos. Estos costos son más bajos cuando los productos son homogéneos.
Programas de lealtad. Los programas de viajero frecuente son un ejemplo clásico de la forma como las compañías intentan que a los clientes les resulte costoso cambiar a la competencia.
La ventaja a través de los costos irrecuperables
Los costos altos de salirse de una industria pueden crear también una barrera de entrada para los participantes potenciales.
Un costo irrecuperable es una inversión en algún activo que no tiene un uso igualmente valioso en otra parte.
En una situación estratégica, el valor de opción puede ser menor que el valor de ser capaz de comprometerse.
Las economías de enfoque podrían lograrse al compartir planta o equipo, obtener descuentos por volumen en materiales comunes o aplicar la destreza desarrollada en la producción de plumas a la fabricación de encendedores.
Las economías de enfoque podrían también provenir del establecimiento de un nombre de marca, y de la distribución y venta.
Existen ventajas similares de ofrecer una línea completa de productos, pero aquí los ahorros de costo están en el lado de los compradores. Es costoso para los compradores procurarse insumos de muchos proveedores. Los costos asociados con evaluar y supervisar proveedores, administrar logística de llegada, facturación, etc., representan costos de transacción que a menudo aumentan con el número de proveedores.
Tanto las economías de enfoque como las de la línea completa podrían ser fuentes importantes de una ventaja de costos, no constituyen necesariamente una barrera de entrada. Si tener múltiples productos es sencillamente una cuestión de invertir más, un participante nuevo puede repetir la línea de productos al líder. Sin embargo, estas economías de multiproductos pueden contribuir a crear una barrera de entrada si se suman a alguna otra barrera.
Esto es así porque una organización que contemple entrar únicamente al segmento del automóvil compacto enfrentará ahora competidores con costos de producción más bajos en ese segmento, debido a que sus competidores también están atrincherados en el otro segmento.
Se han recalcado que una entrada exitosa tiene dos efectos negativos en las empresas líderes. El primer efecto es que se seduce la participación de utilidades que puedan retener las organizaciones, y el segundo es que se puede conducir a un aumento en la competencia, lo que a su vez reducirá las utilidades agregadas.
Sin embargo, aun cuando está cobrando precios altos, gana tan sólo una utilidad “normal”; esto es lo que se quiere indicar al decir que el pueblo tiene el tamaño exacto para mantener a un distribuidor. La demanda es tan sólo suficiente para permitirle al distribuidor cubrir sus costos fijo y marginal. Supóngase que el mercado crece 50 por ciento.
El distribuidor original podría ahora ganar atractivas utilidades por que es la única compañía local, pero ningún otro distribuidor querrá entrar, ya que la demanda no podría sostener a las dos compañías.
Ahora suponga que el pueblo crece al doble de su tamaño original. Mientras solo haya una empresa en el mercado, ganará mucho más que una utilidad normal, pero la demanda es suficiente para que dos compañías ganen una utilidad normal al precio actual.
Algunas barreras de entrada surgen como consecuencia del comportamiento competitivo de las empresas líderes. Si las organizaciones no toman en cuenta específicamente las barreras de entrada cuando invierten en posicionamiento de marca, la marca es una barrera de entrada solo por accidente. Las organizaciones podrían darse cuenta de que la marca puede darles una ventaja como pioneras y tener en cuenta ese beneficio cuando tomen decisiones de inversión. Cuando una organización cambia su comportamiento específicamente para crear una barrera de entrada, está invirtiendo estratégicamente en la creación de una ventaja de ser el primero.
En los mercados donde los consumidores tienen diferentes gustos, las organizaciones podrían introducir múltiples productos para aumentar su participación de ventas. Los fabricantes de automóviles ofrecen más de un tipo de vehiculo; las cervecerías ofrecen varias marcas de cerveza; los fabricantes de cereal venden muchos tipos de cereales; y los fabricantes de botanas suelen vender muchas botanas diferentes.
Aquí se aplica también las dos razones que se vieron antes y por las cuales la entrada hace bajar las utilidades de los líderes establecidos. Primero, la empresa posicionada debe compartir el mercado con el participante nuevo. Segundo, ambas compiten en precios. Si la empresa líder introduce el nuevo producto, su producto inicial perderá participación de mercado, pero el líder evitará mayor competencia de precios.
Aunque proteger el espacio de producto es tan sólo un tipo de inversión que la empresa líder podría hacer para bloquear la entradas a otras.
El ejemplo ilustra tras características generales del comportamiento estratégico para bloquear la entrada:
Invertir para bloquear la entrada es costoso. El líder estaría en mejores condiciones si bloquea la entrada al producir pocos productos.
El participante potencial siempre puede elegir quedarse fuera, ganando cualquier utilidad que pueda obtener al aprovechar sus recursos en la siguiente mejor alternativa.
Es importante que la empresa líder tome su decisión de invertir antes de que ocurra la entrada.
La adquisición que Time Warner hizo de la Turner Broadcasting
El término “exclusión” significa que Time Warner podía impedir que los competidores tuvieran acceso a operadores de sistemas de cable.
Señalización como medio para evitar la entrada en una industria.
El temor a una repuesta agresiva de parte de las empresas líderes puede hacer que la entrada no tenga atractivo. Si la entrada genera una disminución sustancial del precio, puede que no resulte rentable para el participante potencial, aun en el caso de que la entrada hubiera sido rentable si los precios hubieran permanecido al nivel interior a la entrada.
Sin embargo, en industrias donde la entrada es más atractiva, las empresas líderes ponen precio por encima del costo marginal, y los participantes potenciales tienen que evaluar cuánto reducirá su entrada el precio de mercado.
Si el participante potencial fuera a entrar, la repuesta de maximización de utilidades del líder sería socavar los precios de la nueva compañía, sacándola de la industria.
Esta lógica sin embargo, sólo es válida si el participante potencial cree que la empresa líder tiene una ventaja de costos. Una barrera de entrada impide la entrada sólo si el participante potencial entiende la barrera.
La empresa líder podría resolver este problema estableciendo su precio anterior a la entrada lo bastante bajo, de modo que únicamente una organización de costos bajos ganaría dinero a ese precio.
Esta táctica particularmente se denomina fijación de precio por limitación por que su intención es limitar la entrada. Se puede generalizar este ejemplo a cualquier ventaja competitiva que a los participantes potenciales les resulte difícil evaluar.
Los intentos por construir barreras de entrada a una industria, si tienen éxito, aumentan la concentración de mercado y bajan la competencia. No es sorprendente, por tanto, que las acciones descritas antes estén a menudo sujetas al escrutinio antimonopolios.
Cuando Alcoa tenía un monopolio en la refinación de aluminio en Estados Unidos, por ejemplo, pagaba a los principales proveedores de energía de bajo costo para que retiraran energía de cualquier empresa nueva que quisiera competir con ella. Los tribunales dictaminaron que esta práctica infringía la ley antimonopolios.
Aunque no es posible examinar aquí el ambiente antimonopolios a fondo, tres observaciones generales se imponen.
La primera es que el propósito estipulado de las leyes antimonopolios es proteger la competencia, no a los competidores.
La segunda es la acción emprendida por las empresas líderes con poder de mercado será considerada de modo diferente que cuando las organizaciones en una industria de mayor competencia emprenda la misma acción.
Finalmente, no es probable que a una organización acusada de eliminar la competencia con el fin de usar entonces su poder para elevar los precios, se le considere culpable de violar las leyes antimonopolios a no ser que esté protegida también por otras barreras de entrada.
Las barreras de entrada son un factor importante del atractivo de una industria para las empresas líderes, ya que sin ellas estas empresas siempre corren el riesgo de perder una participación de las ganancias potenciales de la industria (GPI) a favor de los participantes nuevos.
Aquí se examinó cada una de estas barreras y se proporcionaron ejemplos a partir de mercados en pueblos pequeños.
Al analizar la competencia entre empresas líderes y las ventajas que podrían tener sobre los participantes potenciales, se pudo observar la forma como la estructura de la industria, el comportamiento de la organización, las condiciones de la demanda y la estructura de costos pueden afectar la rentabilidad de las empresas líderes.
Posteriormente se explorarán con mas detalle las relaciones entre captura de valor, creación de valor y poder de proveedor y comprador. Más adelante severa que tipo de organizaciones en la cadena de valor son capaces de capturar valor y cómo lo hacen. Para ello se analizarán diferentes tipos de estructuras de mercado en las diversas capas de la cadena de valor.
De conformidad con el marco de referencia utilizado para el análisis de la industria, se estudiará la forma como las características de los segmentos en la cadena de valor y los vínculos entre ellos afecta la división del valor (GPI).
Se desea identificar qué determina el valor que el segmento de fabricación, el segmento minorista y los consumidores finales en la cadena capturan cada uno por separado.
La forma como se captura valor es esencial en el análisis de una industria, ya que afecta la participación que son capaces de retener las empresas líderes de una industria.
Ampliar la perspectiva para incluir a otros segmentos de la cadena permite además analizar la creación de valor. En el análisis de una industria se ignora en gran medida la interrogante acerca de cuanto valor sea.
La relación de Wal-Mart con sus proveedores resalta esta cualidad dual e ilustra la forma como las relaciones en la cadena de valor pueden influir en el desempeño de la organización. Sin embargo Wal-Mart también es reconocida por sus innovaciones en cuanto a la forma como se asocia con sus proveedores para mejorar la eficiencia y, a su vez incrementar la a creación de valor.
Se dice que en una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo. Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios dique se sean como insumos.
Por fortuna, aunque se pueden dar razones acerca de por que un segmento es el proveedor y el otro el comprador. La forma como se asignen estos “títulos” no afecta cuanto valor se genera o como se distribuye entre los segmentos. Usualmente no es necesario considerar por separado las relacionas.
Cuando se habla de “valor” se hace referencia al valor de producto para sus consumidores finales menos el costo de oportunidad de los recursos requeridos para inducirlo.
El valor total que esta cadena de valor de carbón crea es el valor de carbón para sus consumidores finales menos el costo de oportunidad de la tierra, de los trabajadores y de los segmentos que se encuentran debajo de la cadena. obsérvese que ni el poder de comprador ni el poder de proveedor surge sencillamente por que el insumo carezca de sustitutos adecuados.
En la exposición de la captura de valor, el interés se concentro en el poder de comprador y proveedor debido a que esto son los temas vinculados con las características de la cadena de valor.
Las organizaciones en una industria perfectamente competitiva no tienen poder de comprador o proveedor. Un minero de carbón individual no puede negociar un sueldo por encima de su costo de oportunidad cuando hay muchos trabajadores que lo sustituyen a la perfección.
Cualquier comprador que compre de organizaciones en una industria de competencia intensa no necesita preocuparse por caer victima del poder de proveedor.
Cuando hay muchas industrias proveedoras, se debe realizar el análisis descrito para cada una de ellas.
A no ser que la compañía proveedora pueda evitar la reventa, vender a una industria en la cual las organizaciones compradoras tienen poder de compra, puede deprimir el precio que la organización puede cobrar a todas las industrias.
Suponga que cada segmento en cierta cadena de valor es una industria competitiva. Esta cadena crea valor conforme las organizaciones transforman insumos en productos más valiosos.
En este caso los consumidores finales lo capturan todo, a pesar de que los consumidores no tienen poder de mercado y, por tanto, no puede capturar el valor que crea.
Los compradores finales, no compiten con nadie. Los consumidores, por lo tanto, adquieren el producto a su precio de mercado, pero consumen su valor completo. Esta conclusión obtiene todo el valor que la crea la cadena.
La competencia entre ellas empuja el precio al costo marginal, y el comprador poderoso no puede hacer ningún daño adicional. Ni siquiera un comprador poderoso puede forzar a una organización a proveerlo a un precio por debajo de su costo de oportunidad.
La empresa monopolista ha capturado valor al reducir la producción a partir del nivel competitivo. Como consecuencia, algunos consumidores que están dispuestos a pagar más que el costo de proporcionar el bien, no pueden comprarlo.
Los consumidores todavía pueden capturar cierto valor incluso sin contar de los beneficios de una cadena de suministro en la que haya competencia.
Los expertos en administración estratégica suelen afirmar que un proveedor grande es poderoso. La palabra “grande” tiene aquí dos significados distintos. Primero puede significar que la empresa compradora solo compra una pequeña porción de la producción del proveedor.
Segundo, “grande” significa que la compañía proveedora proporciona un recurso que representa una porción grande del costo de la organización compradora.
Las organizaciones tenían cierta capacidad para afectar los precios de transacción en un solo segmento. Como consecuencia, el resultado de mercado es el resultadote monopolio estándar que se conseguirá incluso sin considerar a las otras organizaciones en la cadena de valor.
El resultado es que más de un segmento de las empresas comparte el valor capturado.
“Marginalización doble” es un nombre rebuscado para una idea sencilla. Se puede ilustrar haciendo un ligero cambio en el ejemplo visto. Otro ejemplo ocurre en el mercado para cámaras fotográficas de tamaño mediano. En ese mercado, al menos en el extremo alto, Hasselblad es el fabricante preferido y ejerce un considerable poder del mercado.
Los suyos son proveedores de parte que compiten unos con otros.
El poder de compra del monopolio todavía carece de importancia, y su poder de proveedor sigue permitiéndole capturar cierto valor. Sin embargo, sus compradores también tienen cierto poder de proveedor que afecta la participación que puede obtener el monopolista.
Marginalización doble significa que las empresas con poder de proveedor o comprador estarán en mejores condiciones cuando las otras organizaciones en la cadena de valor se encuentren en industrias perfectamente competitivas.
Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales hacen transacciones.
El proveedor es una pequeña empresa de biotecnología con una nueva forma patentada de insulina, pero sin capacidad de producción o distribución.
Como resultado, la empresa de biotecnología debe vender insulina a la compañía farmacéutica, que entonces la distribuye a los consumidores.
La empresa de biotecnología quiere cobrar un precio alto a la compañía farmacéutica, y esta última quiere pagar un precio bajo.
Negociarán el precio que pagará la farmacéutica.
La posición negociadora de una empresa surge de los detalles de la situación de negociación. Dado que se ha postulado que cada empresa es un monopolio, podrían tener de negociación igual. Una mejor alternativa a la integración vertical para la compañía de biotecnología podría ser ofrecer el medicamento a otra empresa farmacéutica que no este actualmente en el mercado de insulina.
Es probable que una organización con capacidad de distribución y fabricación ahora, seria más eficiente que la empresa de biotecnología integrada verticalmente.
Dado que la competencia entre compradores o proveedores es el arma más poderosa contra el poder de proveedor y comprador, cualquier estrategia que aliente una mayor competencia en otros segmentos puede ser muy benéfica para las utilidades. Se ha mencionado la posibilidad de que la integración vertical pudiera mitigar el poder de otros segmentos.
En principio, la amenaza de integración vertical debería ser suficiente. En la práctica, la amenaza puede ser creíble o no.
Para que la amenaza de competencia sea creíble, una organización puede seguir una estrategia de integración “piramidal”; desarrolla cierta capacidad en otro segmento pero no la suficiente como para servir su demanda entera de recursos o manejar toda su producción.
La empresa podría beneficiarse también al mantener la flexibilidad en los insumos que usa en su proceso de producción si el proveedor de uno de estos insumos tiene un poder de mercado importante.
Hasta aquí se ha supuesto que los compradores y los vendedores son adversarios. Es decir, la ganancia para el comprador es la pérdida para el vendedor, y viceversa.
El valor que crea una organización depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena. Las organizaciones pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean. Como se vera más adelante en esta sección.
Una relación de trabajo cooperativa para maximizar la creación de valor no siempre es fácil. Las organizaciones que entablan acuerdos cooperativos no renuncian sencillamente a la captura de valor, que a menudo ocasiona un conflicto con sus socios corriente arriba o corriente abajo en la cadena de valor.
El desafió administrativo aquí es similar al desafío del diseño organizacional dentro de la empresa. La alta gerencia tiene que diseñar una organización que resuelva problemas de coordinación e incentivos usando las herramientas de arquitectura, rutinas y cultura (ARC).
Un administrador que este considerando establecer cualquier contrato relacional, debería primero precisar porque agregara valor.
Las transacciones simples de mercado son el punto de referencia, ya que la mayoría de las transacciones se organizan de este modo.
También se usan las transacciones de mercado como un benchmark debido a que muchos administradores tienen una inclinación a ejercer control. Los administradores que tienen un problema con el abasto de insumos o con las relaciones de canal, frecuentemente se sienten frustrados por que no pueden “hacer” que estas partes de la cadena de valor funcionen “apropiadamente”.
Las organizaciones establecen relaciones entre ellas por que creen que con estas pueden resolver algún problema de coordinación. Una empresa manufacturera cuya ventaja competitiva se basa en la innovación podría, por ejemplo, ser capaz de crear valor al establecer una relación continua con una firma de abogados externa para manejar los derechos de propiedad intelectual.
Las elaciones verticales pueden agregar valor al reducir los costos de transacción. Las transacciones entre organizaciones suelen implicar algo más que el acuerdo de compra de un producto bien especificado a un precio determinado.
Las organizaciones deben evaluar las características y precios de insumos alternativos; los vendedores deben buscar compradores; y ambas organizaciones deben concertar acuerdos para un calendario de entregas y para manejar retrasos o desacuerdos acerca de la calidad o característica del producto.
A pesar del nombre largo, las inversiones específicas a la relación no son raras. Adoptan muchas formas y caracterizan al menos algunas de las transacciones en la mayoría de las organizaciones.
La empresa consultora de negocios hacen inversiones para conocer a las industrias y organizaciones específicas que son muy valiosas únicamente si el cliente renueva el contrato de consultoría.
Los componentes hechos a la medida no se pueden vender a otras empresas. Ubicar una planta generadora de energía a una mina de carbón hace que ha la planta le sea mas costoso usar carbón de otra mina.
El problema del atraco existe porque los incentivos de las dos organizaciones no están alineados. Las dos quieren hacer la inversión porque está crea valor.
Sin embargo, una vez que una empresa haga la inversión, la otra tienen un incentivo para capturar tanto valor creado como le sea posible. Al igual que sucede con otros problemas de incentivos, un contrato apropiado puede resolver el problema de atraco.
Para enfrentar la incertidumbre, la compañía farmacéutica podría ofrecer un contrato de “costo más ganancias” que garantizara que los costos de la empresa de biotecnología serian cubiertos y que le transferirían una participación de las utilidades.
La cuestión aquí es que, excepto en casos sencillos, los contratos formales que gobiernan una relación estarán incompletos.
Una manera como las organizaciones evitan el problema del atraco cuando los contratos explícitos están incompletos, consiste en concentrarse en la ganancia a largo plazo de la relación.
Al examinar los efectos del contexto social más amplio, hay quienes afirman que las diferencias culturales entre Japón y el mundo occidental explican porque las relaciones a largo plazo entre organizaciones son más comunes en Japón.
Puesto que la confianza es crucial en estas relaciones y dado que se requiere tiempo para desarrollarla, las relaciones a largo plazo usualmente evolucionan.
Los contratos explícitos son también importantes porque los intereses de las organizaciones pueden cambiar con el tiempo.
Los contratos tanto explícitos como implícitos son útiles para encontrar formas de alterar o terminar la relación. Cambiar el contrato explícito permite que ambas partes reconsideren sus posiciones y evalúen cual es el significado de los cambios.
La forma como las organizaciones manejan las relaciones entre comprador y proveedor y la estructura competitiva en los segmentos dentro de la cadena valor, determinan que empresas capturan el valor que crea la cadena.
La esencia de tales relaciones a largo plazo es la creencia de los socios de que las inversiones que hacen el día de hoy serán recompensadas en el futuro a través de interacciones continuas. La captura de valor consiste en incrementar el propio poder de comprador y proveedor de la compañía a costa de sus compradores y proveedores.
El análisis consistió en determinar si los participantes en otras capas de la cadena de valor pueden capturar valor. La estructura de la cadena de valor, por ejemplo, cambio con el tiempo.
Quizá el entorno dinámico sea el principal reto que en materia de estrategia enfrenta todo director general. En el supuesto de que el entorno de la organización nunca cambiará, el director establecería la estrategia una sola vez y después se dedicaría a implementarla. El reto es incluso más intimidante dado que el cambio suele ir acompañado de cierto nivel de incertidumbre. Cualquier cambio puede predecir una nueva tendencia a largo plazo, o tal vez tan sólo sea una desviación transitoria. Resulta difícil evaluar cuáles de ente varios resultados posibles podrán llegar a ser el nuevo statu quo y cuáles serán tan sólo promesas o amenazas que nunca se materializarán por completo.
El cambio a menudo se origina fuera de la organización. Una tecnología nueva que un competidor introduzca, por ejemplo, puede transformar la competencia en una industria. El cambio tecnológico que ocurre dentro de una empresa puede cambiar drásticamente la industria en la que participa. El cambio afectará el contexto externo de la compañía, el cual, a su vez, tendrá implicaciones para su estrategia y la forma como organiza sus activos.
La industria automotriz surgió de la década de 1890 en Estados Unidos, cuando algunos empresarios hicieron experimentos con motores de gasolina, motores de vapor y motores eléctricos como fuentes de propulsión. Una compañía nueva diseñaba un vehículo, lo promovía y recibía pedidos.
Para cumplir con ellos, estas compañías contrataban componentes con talleres de maquinaria, proveedores de motores y otros fabricantes de componentes, desde las llantas hasta la carrocería. La producción de automóviles se aceleró muy pronto: el total de ventas en la industria fue de 462 mil en 1913, 896 mil en 1915 y un millón 746 mil dólares en 1917, para llegar a tres millones 735 mil dólares en 1925.
Las estrategias exitosas de Ford y GM - y más tarde Chrysler- dieron lugar a una consolidación continua dentro de la industria. Las “Tres Grandes” tenían 68% hacia 1970.
Las organizaciones especializadas en componentes automotrices producían por outsourcing muchos de los componentes con base en relaciones estrechas de trabajo de las Tres Grandes. Los contratos que regían estas relaciones daban a las compañías automotrices un control sustancial sobre las actividades de sus proveedores.
Una ventaja competitiva sustentable es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva. Las empresas que alguna vez tuvieron una ventaja sustancial al ocupar la posición del líder, pueden enfrentar competidores nuevos y poderosos. Los cambios tecnológicos pueden destruir la ventaja posicional anteriormente impenetrable de las empresas dominantes.
Su principal ventaja competitiva era la ubicación y las relaciones con sus clientes. Cuando tiendas de cadena grande y eficiente entraron a estos mercados locales, el centro de la competencia se desplazó con el tiempo al costo y diversidad de la línea de productos.
La porción de la GPI que las empresas líderes como grupo que pueden capturar dependen de qué tan intensa sea la competencia entre ellas, de qué tan altas sean las barreras de entrada y de cuánto valor puedan capturar los compradores o proveedores.
Cualquier cambio que afecte las GPI puede afectar también el desempeño de las empresas líderes. Recuérdese que la diferencia entre la evaluación que hagan los compradores finales de los bienes y servicios que la cadena proporciona, y el costo de oportunidad al cual puede proporcionarlos, determinan las GPI de una industria. Los cambios en las GPI pueden provenir del lado de la demanda o del lado del costo, así como de una diversidad de fuentes.
Las tecnologías de “craqueo” transformaron la refinación del crudo y convirtieron al petróleo en una fuente de energía con una razón costo-efectiva mucho mayor. El diseño con ayuda de la computadora ha permitido que las organizaciones desempeñen las mismas tareas de diseño a un costo más bajo que antes y que manejen los procesos complicados de diseño que habrían sido imposibles con las tecnologías antiguas.
Incluso si las GPI permanecen iguales, los cambios en la competencia, en la ventaja de ser el primero y en el poder de la negociación de los compradores o proveedores pueden afectar drásticamente la evolución de las empresas líderes.
Competencia. Son muchas las fuerzas externas que afectan la intensidad de la competencia en una industria. En particular, las políticas de desregularización, privatización y comercio del sector público han sido una de las fuentes más importantes de estas fuerzas en los últimos 25 años.
Amenaza de entrada a la industria. Cualquier cambio que reduzca las ventajas de las empresas líderes sobre los participantes potenciales puede afectar el desempeño de las primeras. La introducción de tecnología de “mini acerería” en la industria del acero.
Poder de comprador versus poder de proveedor. Cuando una organización en una capa de la cadena de valor logra una posición dominante, disminuye la capacidad de las organizaciones en otras capas para capturar valor. Tales cambios pueden ser de naturaleza evolutiva y, por ende, se pueden prever.
El propósito es sencillamente ilustrar que cualquier cambio específico puede afectar la rentabilidad de una industria. El desarrollo de un nuevo producto podría afectar tanto la demanda como el poder de comprador. El administrador que perciba un cambio necesita analizar los efectos que tendrá. Si tal cambio afecta las barreras de entrada.
El cambio externo significa que un director general tiene que reformular su mapa mental de las relaciones entre contexto externo de la organización, activos estratégicos y ventaja competitiva. Suele ser imposible mantenerse informado de todos los cambios que ocurren. Algunos de los cambios relevantes pueden ocurrir en otras industrias, y sus efectos tal vez no sean evidentes de inmediato. La presión se intensificó cuando el gobierno redujo los pagos de seguro médico a los hospitales.
Algunos factores que han afectado la industria automotriz con el paso de los años han sido fluctuaciones impredecibles y a corto plazo. Aunque la característica predominante de cada etapa del ciclo es una tasa diferente de crecimiento (declive) de la demanda, muchas otras características de las organizaciones y la estructura de la industria también cambia durante el ciclo. La velocidad del cambio hace que el reto que enfrenta la administración sea más grande, y la organización debe adaptar su enfoque en consecuencia.
Incertidumbre y agitación son las características de la etapa del surgimiento de una industria. La competencia entre diferentes enfoques es lo distingue a la competencia en la etapa del surgimiento de una industria. Un enfoque triunfa en el mercado y el éxito en esta etapa depende de escoger el enfoque adecuado. Muchas organizaciones fracasan porque siguen el enfoque equivocado. La mejor compañía de automóviles electrónicos fue una baja temprana en la batalla de tecnologías automotrices.
La competencia intensa característica de esta etapa hace que la tarea del emprendedor sea un reto más grande. El camino el éxito es incierto, pero cada participante reconoce que si alcanza el éxito podrá establecer una ventaja duradera como líder pionero.
Los emprendedores e inversionistas enfrentan cuatro fuentes principales de incertidumbre en mercados emergentes: tecnológica, de mercado, organizacional t estratégica.
Incertidumbre tecnológica. El cambio tecnológico fundamental puede crear industrias nuevas. La aplicación de la física de estado sólido al cambio y amplificación electrónicos creó la industria de los semiconductores. La industria de la tecnología de la información surgió a partir de cambios tecnológicos en la computación.
Incertidumbre de mercado. Cuando un producto es diferente de las ya existentes en el mercado, es difícil anticipar cuánta demanda tendrá.
Incertidumbre organizacional. En la etapa del surgimiento, las capacidades relativas de las organizaciones participantes y el diseño organizacional óptimo son sinceros.
Incertidumbre estratégica. Seleccionar el mejor modelo de negocios requiere hacer apuestas estratégicas.
Las organizaciones que respaldaron el diseño perdedor usualmente no pueden cambiar al diseño dominante y por eso suelen fracasar.
Las ganadoras de la etapa de crecimiento son las organizaciones que producen más atractivos dentro de las clases de artículos que salieron victoriosos durante la fase de surgimiento.
El crecimiento que alimenta las utilidades de las empresas líderes atrae nuevos participantes pero permite la coexistencia entre ellos.
En la fase de crecimiento, el director general desplaza su punto central de interés de la exploración y competencia entre paradigmas tecnológicos y de mercado, y se concentra ahora en solidificar y explorar una ventaja competitiva establecida.
La fase de madurez muestra mayor estabilidad que cualquiera de las etapas de surgimiento o crecimiento. Los líderes de mercado tienen posiciones bien establecidas y una participación de mercado bastante estable. Las organizaciones se concentran en el mantenimiento de su ventaja competitiva dentro de sus dominios establecidos.
Aunque las economías de escala en producción y en la mejor tecnología de transporte dan cuenta de la existencia de las plantas grandes, no explican la concentración de ventas en manos de unas pocas empresas grandes.
En la fase de madurez, la tasa de fracaso es mucho más alta entre participantes nuevos que entre las organizaciones antiguas y bien establecidas.
La mayoría de las industrias declinan porque las tecnologías nuevas conducen a sustituir productos o servicios que los consumidores prefieren. El declive puede ser rentable para las empresas líderes. Cuando la demanda declina, necesariamente las GPI también declinarán.
Los “fabricantes” de automóviles empezaron en gran parte como armadores de componentes estandarizados que producían otras firmas. Las compañías automotrices no eran dueñas de los productos componentes ni tampoco requerían de que la mayoría de los componentes estuvieran a la medida. Las empresas integradas verticalmente diseñaban y producían inicialmente nuevas impresoras para computadoras personales.
La producción y montaje de componentes se puede organizar en dos formas generales. En una, las organizaciones independientes producen componentes estandarizados, que un armador combinará después. Esta es una industria organizada “horizontalmente” una sola compañía orquesta la totalidad del diseño, fabricación y montaje.
La principal ventaja de la forma vertical es que los componentes pueden diseñarse para que funcionen de manera óptima como un sistema. Los usuarios de mainframes no necesitaban gastar recursos para hacer que funcionaran los periféricos con la computadora ni para hacer que las aplicaciones de software funcionaran con el sistema operativo. En una organización horizontal, cada segmento de una industria puede especializarse en tan solo un componente y lograr así los beneficios de la especialización. La estructura organizada horizontalmente podría producir más valor debido a su capacidad superior para proporcionar componentes diferenciados con los cuales los armadores pueden construir sistemas hechos según especificaciones. Shimano extendió su dominio al vender en paquete un número cada vez mayor de sus componentes en submontajes.
La organización de una industria tiene implicaciones para la organización de la compañía, pero la conexión es menos sencilla de lo que se pudiera pensar. Si la industria esta organizada verticalmente, una empresa líder tendría que organizarse de la misma manera. La conexión entre estructura de la industria y la organización de la empresa es menos rígida en industrias organizadas de manera horizontal. Cuando una empresa compite en una industria que contiene capas horizontales bien desarrolladas, tiene más alternativas acerca de cómo configurar sus relaciones con sus compradores y proveedores.
El arquitecto vertical está bien posicionado para combinar componentes estandarizados y hechos a la medida. Puede comprar los mejores componentes al mejor precio de especialistas independientes y competidores que producen productos estandarizados.
Los cambios en la tecnología de la información, la globalización de las empresas y cadenas de abastecimiento, y el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico en muchas industrias, significa que el contexto externo de muchas compañías cambia con rapidez. Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos. Los administradores que han experimentado un cambio externo y drástico, también saben que no pueden evitar el reto de administrar el cambio.
Cuando el contexto externo de la organización cambia profundamente, las capacidades y posiciones de mercado que la llevaron a ser exitosa en el antiguo orden no perduran necesariamente en el siguiente.
Estas rutinas y procedimientos incluyen:
Rutina de ascenso y contratación que permiten seleccionar personas que operan bien.
Sistemas de presupuestación de capital que buscan minimizar el riesgo.
El negocio del automóvil eléctrico esta también estrechamente relacionado con el principal negocio de GM en un sentido operacional.
La mayoría de los administradores solo pueden mejorar tres o cuatro de estos escenarios. Estos deben servir a los propósitos específicos de la forma que los plantea. La meta en la formulación de escenarios es representar el futuro a través de unas cuantas descripciones plausibles.
Los administradores pueden evaluar el éxito de cada opción estratégica en cada escenario y, por ende, la fuerza de la estrategia para un rango de desarrollos posibles en la industria.
Las organizaciones que tratan de cubrir todos los escenarios posibles pueden desplegarse muy débilmente como para desempeñarse bien en todas las circunstancias.
En circunstancias donde es importante tener la ventaja del pionero, una ventaja competitiva en descubrimientos obviamente es importante.
Una empresa que se limita a seguir el montón puede reducir su riesgo, y los administradores que imitan a los demás, usualmente no son considerados culpables por hacer lo que hacen otros; siempre pueden afirmar que estaban siguiendo la mejor práctica.
Las gerencias de Xerox y Fuji Xerox tenían opiniones distintas acerca de los tipos de copiadoras que se deberían desarrollar. En 1978, Fuji Xerox ofreció vender a Rank Xerox y Xerox las copiadoras que habían desarrollado para contrarrestar parte de la competencia internacional.
Los retos para la administración y las habilidades requeridas para el pensamiento estratégico son diferentes para cada tipo de cambio y para cada etapa de la evolución de una industria.
Aquí el punto central de interés se desplaza hacia la explotación exitosa. Esta tendencia continua conforme la industria madura y la base de la competencia se desplaza hacia unos cuantos atributos clave, tales como costos o diferenciación.
A fines de la década de 1970, varias compañías iniciaban sus operaciones ofreciendo un producto nuevo llamado “microprocesador”, un dispositivo semiconductor que se convertiría en la unidad de procesamiento para las computadoras personales.
Se observo que muchas industrias experimentaban un periodo de consolidación después de la fase de surgimiento. Sin embargo, este patrón es mucho más pronunciado en mercados de alta tecnología donde una característica fundamental del producto lo acentúa: los beneficios del producto para cada usuario amenazan junto con el número de otros usuarios.
La estrategia de Microsoft consiste en ofrecer productos que tienen RCLD y en encontrar formas para ser el gran ganador.
Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes. Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros “pueden funcionar” con el producto que usted utiliza.
Todo usuario de una computadora conoce los beneficios de la compatibilidad. Los usuarios de la computadora quieren compartir archivos y programas con otros y usar las mismas aplicaciones y periféricos en las diferentes computadoras. Valoran la compatibilidad entre computadoras, aplicaciones y periféricos.
Otros ejemplos son:
Cámaras y lentes: para cámaras con lentes intercambiables, los lentes deben de ser compatibles con la montura de los lentes en el cuerpo de la cámara.
Video caseteras y cintas: la reproductora de video solo aceptara una cinta de un formato particular.
Teclados de maquina de escribir o computadora: los teclados de una maquina de escribir y de las computadoras son un ejemplo interesante.
Llaves de tuerca, tornillos y tuercas: los tornillos y tuercas no solo deben ser del mismo tamaño, sino también deben tener estrías compatibles. Las llaves de tuerca deben de ser del mismo tamaño que las tuercas y las cabezas de los tornillos.
El ancho de vía: los vagones y las vías de ferrocarril deben ser del ancho compatible.
Idioma: los europeos han cargado desde hace mucho tiempo con el costo de la falta de un idioma común, y las compañías que operan en diferentes países también deben cargar cada vez más con estos costos.
El propietario del único teléfono en el mundo solo tendría un interesante artefacto. El valor de un teléfono depende de la capacidad para permitir la comunicación con otras personas que también sean propietarias de sus propios teléfonos y su valor aumenta enormemente conforme crece la red de usuarios de teléfono.
Se firmo que los RCLD contribuyen al fenómeno del gran ganador en esta sección se presenta la lógica que sustenta esta afirmación.
Si un producto tiene RCLD a los compradores potenciales les importa cuanta gente lo use. Ya sea que provenga de la compatibilidad de beneficios de red o de ambas cosas, los compradores quieren adquirir el mismo producto que otras personas adquieren.
Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados que estos productos son inestables: tienden a inclinarse hacia el lado de las preferencias del ganador.
Comparten información relativa a varios artículos y de ellos mismo. Hay individuos que han desarrollado reputación de confiabilidad que hace que otras personas que visitan el sitio deseen tratar con ellos.
A pesar de las enormes ventajas de las tecnologías del líder, no siempre se puede evitar la entrada de nuevos participantes.
Una organización con una base instalada grande pueda cobrar un precio adicional debido a los benéficos por el RCLD que sus productos ofrecen. Una versión menos extremosa de los mismos principios es cobrar un precio de introducción bajo para desarrollar una participación de mercado, una táctica que se conoce como fijación de precio de penetración.
Control Data Corporation (CDC) afirmo que IBM uso esta táctica cuando contrarresto la oferta de producto nuevo de CDC en el mercado de mainframes al anunciar una computadora todavía mejor que estaría disponible mas tarde. Aunque IBM negó esto, CDC afirmo que IBM determino las especificaciones de su computadora anunciada previamente a su lanzamiento en un retiro de fin de semana de sus ejecutivos de mercadotecnia, con el beneficio de la colaboración del departamento de ingeniería acerca de que podía IBM hacer en verdad.
Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y entre componentes. Se analizan aspectos comunes relacionados con el tema de la competencia: las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores.
Surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema, como en el caso de cámaras y lentes o sistemas estereofónicos. El caso mas común y sencillo de compatibilidad en sistemas es el del hardware y software de computadora.
La fuerte alianza entre Microsoft e Intel en los primeros años de la computadora personal para promover la plataforma Dintel es un buen ejemplo. Como también lo es el programa inicial evangelista de Apple mediante el cual cultiva vendedores de Software interdependientes que producen software compatible con Apple.
Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes. La empresa puede a veces maximizar utilidades al explotar su monopolio es tan solo una capa de su cadena de valor. Si una organización ha monopolizado una capa y en todas las demás capas hay competencia, la compañía puede ser capaz de extraer sus utilidades de monopolio para la cadena entera sencillamente la fijar un precio apropiado en una capa.
Los observadores han argumentado que Internet significo una amenaza igual para el dominio de Microsoft de su Windows OS. La combinación de navegadotes proporcionados de forma independiente y el lenguaje de programación Java constituyen una capa que puede permitir que las aplicaciones corran en cualquier sistema operativo.
El comportamiento de los pingüinos ofrece una analogía natural y útil para este fenómeno, los documentos acerca de la naturaleza a menudo muestran a los pingüinos que se apiñan juntos acerca del borde del témpano de hielo. El problema es que aun estén ansiosos de llegar al alimento en el agua, no quieren ser comida en el agua. Si tan solo unos pocos pingüinos saltan al mismo tiempo, el riesgo de que un solo pingüino termine como comida es mucho mas abajo.
Las adopciones se pueden atorar en A, no obstante, debido a que el segmento de la curva entre A y B se encuentre debajo de la línea de 45 grados.
El problema se ubica entre los consumidores que potencialmente adoptarían la tecnología.
Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
Debido a que las expectativas tienden a cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento básico para lograr el éxito.
La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante. Una oferta de Microsoft tiene muchas mas probabilidades de ganar amplia adopción que una oferta de una compañía desconocida, aunque los dos productos sean de calidad similar.
Un estándar abierto es aquel que todas las organizaciones pueden usar. Las compañías que desarrollaron la tecnología VHS, permitieron que muchos fabricantes de videocasete ras produjeran aparatos que encarnaban esa tecnología.
La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto. El UPC es la identidad de un producto representado por el rectángulo de líneas verticales que se puede escanear en la caja registradora. Esta tecnología estuvo asequible por años antes de que fuera adoptada debido al problema de “el huevo y la gallina”.
Una forma para mitigar los temores de los pingüinos que ocupan la posición intermedia es mostrarles que muchos otros ya se han comprometido a adoptar la tecnología.
En las etapas iniciales del perfil de adopción para muchas aplicaciones de software, los proveedores de software como Lotus tuvieron que decidir que tan fuertemente deberían atacar la copia ilegal de sus productos.
Una compañía puede valerse de la renta (no venta) de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada. Al rentar sus mainframes, IBM elimino el riesgo para sus compradores, ya que estos siempre podían cancelar el arriendo si el sistema no se popularizaba.
Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.
La exposición se ha concentrado en la adopción de tecnología gobernada únicamente por mercados. Se ha demostrado que los beneficios por RCLD pueden ayudar a determinar el ganador en una batalla por participación de mercado. Dado que estos mercados tienen un sabor de el-ganador-se-lo-lleva-todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en el estándar de la industria.
Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinaron. Dado que estos comités deben conocer la tecnología implicada en la toma de decisiones para estándares tienden a poseer una “inclinación a la ingeniería” lo cual plantea que podrían tener un incentivo para escoger la mejor tecnología y traerla al mercado.
Los mercados con RCLD también plantean cuestiones antimonopolio espinosas. Los afectos RCLD a menudo determinan aspectos importantes de la estructura de una industria en la primera etapa de vida de una tecnología cuando crean base instalada. Debido a esta preocupación con la monopolización, típicamente la imposición antimonopolista convencional empieza una vez que una organización ya tiene una participación de mercado importante y amenaza con lograr predominio.
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Los acuerdos regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) y la Unión Europea
Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos.
Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.
El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
E demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
Hasta el momento se han considerado los engranajes que sustentan la globalización a nivel de la empresa, industria y país.
Al tratar estos temas, se ha respondido también una pregunta que se planteo anteriormente: ¿Qué tan diferentes son los retos estratégicos que enfrentan las compañías globales de los retos que enfrentaban las empresas que competían dentro de las fronteras de un país? Se analizaron por lo menos cuatro razones que explican porque la administración estratégica es diferente para compañías multinacionales.
En una empresa global, el reto de recabar la información para tomar una buena decisión es mucho más grande.
El papel del estratega es proporcionar al negocio una guía para elegir las acciones que acrecentarán su desempeño dados los contextos interno y externo de la firma. Se ha dicho que el administrador debe desarrollar una comprensión profunda de la industria en la cual compite su compañía. Dicho conocimiento, junto con una evaluación objetiva de los activos y de la organización de la firma, es el fundamento para identificar y perseguir ventaja competitiva.
Una diferencia estratégica clave entre el director de una unidad de negocio y un director corporativo es la envergadura de papel que desempeñan cada uno de ellos. El primero es responsable del desempeño de la unidad, mientras que el segundo es responsable del desempeño de la compañía en su conjunto.
Después se explorará la forma como la ventaja competitiva de una compañía en un negocio se puede contribuir a su ventaja competitiva en otro. Finalmente, la atención se enfocará en el esquema ARC de una forma de multinegocios y se tratará de responder cómo es que los aspectos del diseño organizacional afectan la capacidad de una organización de multinegocios para cosechar beneficios.
Para entender la diferencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio, piense en el problema que enfrenta un nuevo director corporativo. La mayoría de los directores corporativos provienen del interior de la firma, y un nuevo presidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de su compañía.
Una cosa es clara: el nuevo vicepresidente ya no se dedicará más a desarrollar la estrategia de un negocio. Incluso si ésa no fuera la responsabilidad de otras personas, no estaría bien posicionado para desempeñar este papel. Si un negocio produce programación de televisión, la aparición de nuevos canales para distribución de electrónica de contenido de entretenimiento podría afectarlo.
Se puede decir que una corporación puede agregar valor al administrar los “efectos estratégicos indirectos” que pueden pasar de una unidad de negocios a otra. Estos efectos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
Estas interacciones se denominan “efectos estratégicos indirectos”, para subrayar que pasan de una unidad a otra y que pueden afectar el resultado de la estrategia de una unidad de negocios.
La arquitectura ampliada de la organización afectará la interacción entre sus unidades por medio de la estructura y del esquema de compensaciones. La estructura de la organización afecta lo que la unidad puede hacer por su cuenta y lo que debe confiar a otras unidades para que lo proporcionen. El esquema de compensaciones de la compañía en su conjunto afecta a los incentivos que inducen a los directores de la unidad a tomar en cuenta los objetivos generales de la compañía.
La asignación de recursos es otra vía importante a través de la cual la corporación influye en las actividades de las unidades de negocio. Los directores corporativos intervienen típicamente en la decisión de cuáles recursos estarán disponibles para las unidades de negocio.
Aunque la corporación podría agregar valor, no hay garantía de que así sucederá. Aunque suele citar a Disney como una organización que crea y captura valor a través de los efectos indirectos entre sus unidades de negocio, otras organizaciones han destruido valor mediante la diversificación.
Es importante saber si una estrategia corporativa de diversificación tiene probabilidad de mejorar el desempeño de la organización. ¿Combinar dos (o más) negocios diferentes dentro de una sola firma agrega típicamente valor? Para responder esta pregunta, primero es necesario definir con más precisión que significa “agregar valor”
Considerar de este modo el valor agregado muestra por que los directores corporativos de una empresa diversificada son responsables de mejorar lo que los negocios podrían hacer de manera aislada.
La pregunta básica para los directores corporativos de una organización es: ¿Qué tanto valor crea o destruye la diversificación? Se deberán preguntar continuamente si agregan valor para todos los días a sus negocios y si cabe esperar que sigan haciéndolo en el futuro.
Al hacerlo notará que existe una falta de consenso entre las comunidades académica y de negocios acerca de si la diversificación crea el valor o no.
En otras investigaciones respaldan esta desconsoladora, opinión acerca de de la diversificación. En un estudio reciente de más de 1400 compañías estadounidenses grandes que cotizan en la bolsa, se comparaba el desempeño de organizaciones diversificadas con carteras de empresas no diversificadas.
Son posibles cuando los activos dentro de una unidad de negocio afectan el desempeño de otra. Dado que el desempeño superior depende de la ventaja competitiva, el interés recae aquí en los efectos indirectos que pudiera haber en la ventaja competitiva de otras unidades.
Cuando la división de software de Sun Microsystems creo el lenguaje Java para desarrollar aplicaciones en Internet.
Los activos en los que recaen los efectos indirectos también podrían ser una fuente de ventaja basada en una capacidad.
Los directores corporativos pueden ayudar a convertir los efectos indirectos positivos potenciales en efectos indirectos reales y eficaces.
El director corporativo debe primero identificar los efectos indirectos. La mayoría de los administradores de una unidad de negocio no saben como afectaran sus acciones el desempeño de otras unidades.
Los administradores responsables de supervisar cierto número de unidades de negocio son quienes pueden reconocer que las inversiones realizadas en una unidad podría tener una retribución en otra unidad.
Es factible que los directores corporativos quieran crean un mecanismo para aumentar la inversión realizada en el entorno.
Las economías de escala se podrían obtener también en otras actividades cuando los directores corporativos consolidan y coordinan funciones a través de unidades de negocio.
Puede haber ahorros en el costo de acceder mercados de capital cuando las empresas centralizan el desarrollo de esquemas de compensación y los procesos de reclutamiento.
Las organizaciones diversificadas tienden a superar en su desempeño por organizaciones no diversificadas, en parte debido a que los efectos indirectos son positivos difíciles de identificar y reducir.
La asignación de recursos incluye capital financiero y humano. La asignación del capital podría también incluir tomar decisiones acerca de adquisiciones y ventas que configuran el alcance de los negocios en los cuales participará la empresa.
Agregar valor a través de la asignación de recursos y diseño organizacional son problemas relacionados. El funcionamiento de la asignación de recursos y el diseño organizacional son problemas relacionados.
El funcionamiento de la asignación de recursos depende de la manera como la organización defina sus divisiones, estructure incentivos y desarrolle una cultura que aliente la cooperación.
Académicos y administradores están generalmente de acuerdo en que las decisiones de asignación de recursos son la esencia de la administración de una organización de multinegocios.
Hacen esto al adquirir y vender negocios y al asignar recursos de la compañía entre los negocios existentes.
Una de las formas más dramáticas como la corporación asigna capital es a través de adquisiciones y ventas de negocios.
La diversificación no significa automáticamente que habrá más recursos disponibles para las unidades de negocio. El argumento del costo del capital se refiere a la cantidad total de inversión disponible para la firma. Un argumento distinto para la forma como la corporación puede agregar valor es que, manteniendo constante al nivel total de inversión, los directores corporativos elijen como asignar esos fondos entre sus unidades de negocio.
Gran parte de lo que se ha dicho de la asignación de capital también es aplicable al movimiento de recursos humanos a través de las fronteras de las unidades de negocio.
Una de estas formas es que la gente aprenda de la experiencia. Asignar personas a los puestos de trabajo no es lo mismo que meramente asignar el tipo correcto y la cantidad adecuada de capital a una tarea especifica.
Aunque los directores corporativos tienen típicamente influencia en la dirección amplia que debe seguir la administración de recursos humanos de la firma, nada de lo que se ha dicho hasta el momento sugiere que la diversificación afecta el impacto de la corporación en la administración de recursos humanos.
El proceso de asignación de recursos forma parte de la arquitectura, rutinas y cultura de la firma. Su estructura ARC determinara por cuanta eficacia puede agregar valor la corporación a través de la asignación de recursos.
La arquitectura de la compañía afecta la eficacia de un proceso de asignación de recursos y de la organización en su conjunto.
Como se ha señalado puede haber buenas razones para alterar la equivalencia básica entre negocio y una unidad de negocio, cada negocio dentro de una organización diversifica una necesita una estrategia básica.
El negocio de muebles necesita una estrategia para competir en la industria mueblera.
Los directores corporativos en estas compañías tienden a estar al menos un paso alejados de las actividades de negocio de sus organizaciones de lo que están los directores corporativos en firmas mas concentradas.
Las unidades de negocio proporcionan la mayor parte de la información que los directores corporativos necesitan para tomar decisiones estratégicas.
El director de una unidad de negocio no es pasivo. El nuevo vicepresidente que se presento al inicio recibirá una lluvia de afirmaciones acerca de las oportunidades de inversión en las divisiones que supervisa y las consecuencias para la organización de desviar cualquier tipo de recursos de cualquier división.
Las organizaciones pueden reducir los costos asociados con actividades de influencia de varias maneras.
La compañía de multinegocios varían en la forma como sus oficinas corporativas intervienen en las decisiones de unidad de negocio.
Otorgar autonomía a las unidades de negocios apalanca su información y destreza especializadas.
Cuando estos efectos son grandes, los directores corporativos deben intervenir. En compañías más intervencionistas, la oficina corporativa puede establecer y apegarse a un proceso para aprobar la intervención.
Un proceso de presupuesto de capital bien documentado con múltiples capas de revisión y consulta.
Además de comprometerse con un estilo consistente de intervención, la cultura de la compañía puede tener otras ventajas que ameriten la inversión de los directores corporativos.
Los estudiosos del liderazgo corporativo a menudo recalcan que el director general actúa como portavoz de los valore y la visión de la corporación.
La preocupación de Welch era lograr que GE entendiera su pocision competitiva en sus diversos mercados y reconocer que los recursos debían asignarse a áreas de fortaleza para que sobreviviera.
La presunción más común actualmente es que la diversificación tiene pocas probabilidades de agregar valor y que tal vez sea precisamente destructora de valor.
Es probable que el potencial de la firma para explotar efectos indirectos sea más grande cuando los negocios están estrechamente relacionados.
